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単独かパートナーか、それが問題だ

「基本合意」しても先に進まない国の現実

2013年7月11日(木)

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 インド市場は本当に重要なのだろうか――。

 この問いかけに対する日本の主だった大企業の結論は出ている。もちろん重要である。では、どうやって出ていくか。そこに、日系企業の課題は移りつつある。

 過去の日系企業のインド進出の形態を見ると、さまざまな方法が採られている。例えば最近では、カゴメはインドの大手食用油脂・大豆粕メーカー、ルチ・ソヤ社、三井物産と3社で合弁会社を設立することをアナウンスした。

 また、サントリーは昨年、現地の食品・飲料企業ナラングループ傘下の企業の株式の51%を取得し、合弁事業を開始した。その一方、2009年にインドに進出したユニ・チャームは、100%独資法人として事業立ち上げを行っている。

 独資でインド展開に踏み出すべきなのか、それとも現地のパートナーなどと合弁でインド事業を展開すべきなのか。ここは議論が大いに分かれるところだ。そして、進出のフェーズによっても考え方は変わる。ある意味で結論のない議論なのかもしれない。

 インド市場の日系企業の進出はこの5年程で加速されてきた感があるが、日系企業の現地進出が先行している中国やアセアン市場を見てみると、当初は合弁事業としての参入・スタートを切ったのだが、ある一定の時間を経過し、独資法人化への動きも出ていると聞く。

デリー郊外のパパストア。インドでは小規模な店舗が流通網の大半で、外資単独の進出ではその開拓は簡単ではない

スズキもホンダも最初は合弁から

 インドでも、いちはやく現地市場に参入したスズキやホンダはそうだった。マルチスズキは政府との合弁事業としてスタートし、現在ではマルチスズキが50%以上のシェアを握る子会社となっている。

 また、インドで二輪事業を展開するホンダも、ヒーローグループとの合弁事業のヒーロー・ホンダ、キネティック社との合弁でスクーター事業を行っていたキネティック・ホンダの2社体制でインド市場に参入した。その後、ヒーローとは2010年、キネティックとは1998年に合弁事業を解消し、現在ではホンダ・モーターサイクル・アンド・スクーターとして独資での事業展開を行っている。

 スズキやホンダに限らず、日清食品(1991年市場参入、1998年にブルックボンドとの合弁から合弁解消)や電通(2011年に合弁解消)のように、10年もたたずといううちに合弁を解消したという事例もある。

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「本場インドで日本のカレーは売れるか 第3弾 現場実践編」のバックナンバー

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「単独かパートナーか、それが問題だ」の著者

繁田 奈歩

繁田 奈歩(しげた・なほ)

インフォブリッジグループ代表

大学時代にインドを放浪し旅行会社を設立。調査会社インフォプラント設立に加わり、中国子会社を立ち上げる。その後、インフォブリッジを設立して独立。中国とインドで調査・コンサルティング事業を展開

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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