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「次はアラビア語が堪能な人を採る」

井上亮オリックス社長に聞く

2013年9月30日(月)

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 オリックスは1990年代半ばからイスラム圏、中でも中東・アフリカへの進出を本格化させた。オマーン(94年)、エジプト(97年)、サウジアラビア(2001年)、アラブ首長国連邦(2002年)で合弁企業を設立したり、地場企業に資本参加したりしてきた。

 同社の主力事業であるリースは、イスラム圏においては「イジャーラ」と呼ばれており、利子を忌避するイスラム金融と親和性が高い。だが、同社がイスラム圏で事業を拡大できているのは、それだけが理由ではない。86年に設立したパキスタンの法人が、“イスラム圏向けの人材供給基地”の役割を果たした。歯に布着せぬ物言いで知られる井上亮社長が、イスラム圏での展望を語った。  

(聞き手は上木貴博=日経マネー)

まずオリックスのグローバルな人材戦略について教えてください。ローカル化を早くから進めてきた印象があります。

井上:リースという商品自体が海外であまり知られていなかったため、リースのノウハウを根付かせるという使命感を持って1971年から海外展開を始めました。

1952年10月生まれ。75年オリエント・リース(現オリックス)入社。2007年5月にオリックス・システム社長、2009年1月グローバル事業本部長、2011年1月に取締役兼代表執行役社長・グループCOO(最高執行責任者)に就任
(写真:稲垣 純也)

 海外展開を始めた当初、海外法人のトップは、国内ならば部課長クラスに相当する日本人駐在員が務めていました。20年ほどはこうしたマネジメントスタイルでやっていたのですが、97年のアジア通貨危機の頃、限界をはっきりと感じるようになりました。ローカルスタッフ(現地採用の従業員)の中には各国の名門大学を卒業したエリートが多い。日本からひょいと送り込んだ駐在員に彼らをコントロールさせるのは難しいことが見え始めたのです。このため、思い切ってローカルスタッフに経営を任せることにしました。


 彼らに経営を任せたことにはもう1つ理由があります。取引先が中堅中小企業にも及ぶようになったのです。当初は取引先をインターナショナルビジネスに限定していたので、日本人駐在員が海外法人のマネジメントを担っていても問題はなかった。例えば韓国なら、大韓航空や韓進海運、サムスン電子といった大企業が相手でした。英語でコミュニケーションが取れるわけです。ところが、顧客が中堅以下になると、韓国語でないと通用しません。「韓国語が得意な日本人」では地場の競合と伍していけない。

 これは韓国やイスラム圏に限りません。中国でも米国でも同じことが起きます。だから、当社がグローバル企業になるにつれてローカル化を図らなければならなくなったわけです。海外拠点に日本人を10~20人も送り込む企業があるでしょう。そんなことやっていたら、たぶん100年経ってもグローバル企業になれないですよ。

 駐在員という仕組みにも問題があると思っています。駐在員はどうしても自分の任期を意識して、数年のスパンで物事を考えます。ローカルスタッフはずっとそこで生きていくわけですから、10~20年のスパンで考えながら働く。ネットワークの作り方も変ってきますよね。

 それに駐在員が5年間かけて築き上げたノウハウや情報を後任者にそのまま引き継ぐとは限らない。

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「「次はアラビア語が堪能な人を採る」」の著者

上木 貴博

上木 貴博(うえき・たかひろ)

日経ビジネス記者

2002年に筑波大学を卒業し、日経BP入社。「日経ビジネス」「日経情報ストラテジー」「日経マネー」編集部などを経て、2016年4月から現職。製造業を中心に取材中。趣味は献血(通算185回)。相撲二段。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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