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経営者は「悪魔」と対峙せよ

梅澤高明A.T.カーニー日本代表に聞く長寿企業の秘訣

2013年11月6日(水)

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かつて世界市場を席巻したソニーやパナソニックなど日本の電機メーカーが凋落し、時代の寵児ともてはやされたグリーやミクシーなどの新興IT(情報技術)企業も、勢いがあったのはわずか数年だけ。事業のライフサイクルは短命化しており、企業の盛衰がめまぐるしい。米コンサルティング会社、A.T.カーニーの梅澤高明・日本代表に、「短命化の時代」を生き抜く秘訣を聞いた。

(聞き手は日経ビジネス記者、吉野 次郎)

経営者は、会社の勢いを持続させるためにはどうすればいいのか。

「『悪魔のシナリオ』と対峙せよ」と言う梅澤高明A.T.カーニー日本代表

梅澤:どの企業であっても将来の事業環境を想定して、経営戦略を立てているはずだ。その時、経営者は最も可能性が高そうなシナリオを想定しがちだ。しかし不確実性の高い時代において、可能性の高いシナリオだけを前提にするのは危険だ。

 最悪の事業環境を迎えた時の「悪魔のシナリオ」とも対峙する必要がある。最悪を想定したうえで、今から打てる手を実行しておくということだ。

 例えば日本たばこ産業(JT)は1999年頃から海外の企業を買うなどしてグローバル化を進めてきた。その当時、経営危機が迫っていたわけではない。それでも国内のタバコ市場が縮小して会社が倒産しかねない事態を想定し、早い段階から手を打った。

 このように窮地に陥る前に、危機に対して準備しておくことが大切だ。土俵際に追い込まれる前であれば、使える資金も豊富で、生き残るための選択肢も多い。

しかし最悪のシナリオと対峙できている企業が少ないのではないか。

梅澤:そうだ。経営者は事業環境が悪化している時、不都合な現実から目を背けがちだ。実際には、何か気持ち悪いことが市場で起きていることには気づいている。ただ「インパクトは大きくない」「すぐにどうこうなる話ではない」などとフィルターをかけてしまっている。悪魔と対峙するのは、心地悪いからだ。

 現実から目を反らすばかりか、自社製品やサービスに対して新しいニーズが現れている、需要は伸び続けるなどと楽観的になっている。そうやって何の手立ても講じずに、最悪のシナリオが現実になった時の痛手は計り知れない。

「無駄金遣い」は無駄にあらず

具体的にどのような手を打てばよいのか。

梅澤:新たに伸びそうな領域への投資だ。例えば将来のコア事業になりそうな領域の研究開発に、今から50億円の予算を与えておく。そして最悪のシナリオが現実のものとなった時には投資額を1000億円に引き上げるなどして、新しいコア事業に育てる。

 もしもシナリオが外れたら、50億円は無駄金になるがそれでも構わない。例えばトヨタ自動車、ホンダ、日産自動車などはEV(電気自動車)やFCV(燃料電池車)、ダウンサイジング車、クリーンディーゼル車など、幅広く次世代自動車技術の開発に投資している。その中には将来、本流にならない技術もあるだろう。しかし、どれが主流になっても対応可能にするための「無駄金使い」は必要だ。

 逆に先行投資をしないまま、気づいたら自社の事業がすべて成熟期か衰退期を迎えていたというのでは、遅すぎる。

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「経営者は「悪魔」と対峙せよ」の著者

吉野 次郎

吉野 次郎(よしの・じろう)

日本経済新聞社記者

1996年、日経BPに入社。2007年から日経ビジネス編集部で電機業界や自動車業界、企業の不祥事を担当。2015年4月から日本経済新聞社電子編集部に出向中。産業、経済事件を中心に取材・執筆する。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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