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フェイスブックに学んだヤフーの人事改革

危機を煽らずに、いかに組織を変えるか

2013年11月12日(火)

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(写真:村田 和聡、以下同)

 ヤフーの宮坂学社長を支え、改革の旗振り役を果たしているのが川邊健太郎副社長。全社の戦略立案からM&A(企業の買収・合併)の交渉役、巨大イベントの仕切りまで縦横無尽に走り回り、社内の改革機運を盛り上げて来た。宮坂社長が「大舞台で真っ先に踊れる人間」と称するヤフーの司令塔に、新体制1年目を振り返ってもらった。(聞き手は蛯谷 敏)

◆   ◆   ◆

新生ヤフーの発足から1年半が経ちました。改革の手応えを教えてください。

川邊:組織を変えるということは、ものすごく乱暴に言うと、(1)改革の方針をメッセージとして打ち出す、(2)それを実現する具体的な仕組みに落とし込む、(3)実績を出すーーという3ステップだと思っています。

 2012年4月に新体制が発足して、まず手を打たなければいけないと考えていたのは、社内の意識変革でした。周知のように、ヤフーは創業から15年にわたってパソコンの世界でとても強いポジションを築いてきました。それは社員のたゆまぬ努力の結果だったんですが、その一方で地位に安住していた面がありました。がんばっても、がんばらなくても結果は同じというか、ぬるま湯体質が蔓延していたわけです。

 普通、組織改革で経営者が一番にやるのは危機意識の共有です。「当社は今、存亡の岐路に立たされています」とトップが社員に伝えて、危機を煽って一気に改革に持っていこうとするわけです。ただ、ヤフーの場合はそれができなかったんですよ。

別に業績が悪いわけではなかったからですね。

川邊:そうです。むしろ、当時も15期連続の増収増益記録を更新中で、決算を見ればピカピカの会社だったんです。もちろん、社内ではスマートフォンの台頭といった構造的な危機は感じてはいたんだけれど、良くも悪くもそれが業績には表れていませんでした。ですから、危機を煽る改革というのが果たして正しい方法なのか、確信が持てませんでした。

 経営陣で議論した結果、僕らは別の方法と意識を変えていこうとなりました。まず、ヤフーをこんな会社にしたい、という方針を社員に提示することにしたんです。そこで、改革の方針を明確なメッセージに込めることから始めました。一般に言う、企業理念というものを、もう一度議論しました。

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「フェイスブックに学んだヤフーの人事改革」の著者

蛯谷敏

蛯谷敏(えびたに・さとし)

日経ビジネス記者

日経コミュニケーション編集を経て、2006年から日経ビジネス記者。2012年9月から2014年3月まで日経ビジネスDigital編集長。2014年4月よりロンドン支局長。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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