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天才やカリスマでなくても、組織は変えられる

ヤフー宮坂学社長が考える、これからの働き方

2013年11月13日(水)

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(写真:村田 和聡、以下同)

 組織を変えるために、社員の自律性に懸ける。ヤフーの宮坂学社長が取材中、何度も繰り返していたのが、「社員が思う存分活躍できる舞台を用意したい」という台詞だった。目指すべきゴールを示し、守るべき最低限のルールを定めたら、後は社員に権限を委譲し任せる。「トップの役割は、いかに社員が楽しく踊れるかを考え抜くこと」と言う。権限委譲型のマネジメントは、実は本人の挫折経験も影響している。宮坂流のマネジメントはいかにして誕生したか。同氏の描く理想の会社、働き方を聞いた。(聞き手は蛯谷 敏)

◆   ◆   ◆

2012年3月の初めてのインタビューで印象に残っているのは、「社員が思う存分活躍できる舞台作りに徹したい」という発言を繰り返されていたことです。就任から1年半がたち、その手応えはいかがですか。

宮坂:どうなんでしょう。自分は当事者なので、どの程度実現できているかは確かめようもないんですけれど、個人的には「意識を変えないといけない」と自覚している社員は増えているとは思っています。

 川邊も言っていましたが、社員の意識改革が1年目の最大の課題だったのは間違いありません。改革は、いかに多くの人に新しい動機付けを与え、巻き込んでいけるかに尽きます。「変わっていいんだ」という空気をいかに醸成していくかというか。

 本当は、トップダウンで組織を変えることができれば理想なんですけれど、残念ながら僕1人ではそれはできません。孫(正義・ヤフー会長)や井上(雅博・前ヤフー社長)のような器と才能があれば違ったんでしょうけれど、僕にはまあ無理だなと。

 じゃあ、それで改革ができないかと言うとそんなことはありません。自分よりも優秀な人に、どんどん任せていけばいいんです。彼らをモチベートして、引き上げていけば組織を変えることはできる。

 結局、マネジメントというのは人に結果を出してもらう仕事じゃないですか。自分で結果を出しても意味がないわけです。自分ではない人が結果を出すように、どうサポートするのかが本質的に重要じゃないですか。僕自身、それが面白いと思えるようになった時期があったんですよね。

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「天才やカリスマでなくても、組織は変えられる」の著者

蛯谷敏

蛯谷敏(えびたに・さとし)

日経ビジネス記者

日経コミュニケーション編集を経て、2006年から日経ビジネス記者。2012年9月から2014年3月まで日経ビジネスDigital編集長。2014年4月よりロンドン支局長。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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