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民事再生法や震災を乗り越え、社員への還元を続ける

ゴルフ場を経営する鹿沼グループ 福島範治社長(後編)

2014年2月20日(木)

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 栃木県を中心にゴルフ場を経営する鹿沼グループは、バブル期の多角化経営の失敗で巨額の赤字を抱え、1990年代後半には社員への給料も遅配するような深刻な事態に陥っていた。その後、2代目社長の福島範治氏が会社の外科治療に取り組み、数年かけて最初の経営危機を乗り越え、資金繰りは安定するところまできた。しかし、膨大な有利子負債が会社に圧し掛かり、経営再建の道筋をきちんと描けるような状況にはまだなかった。そこに第2の経営危機、そして第3の経営危機が鹿沼グループを襲う(前回はこちら)。

鹿沼グループのクラブハウス

 資金繰りが安定して、給料を期日通りに支給できるようになり、一息つけるかと思いきや、そこに、それまで一緒に再建に取り組んできたメインバンクの国有化、そして東日本大地震が鹿沼グループに襲いかかる。これらもようやく乗り越えたら、ここにきて人手不足という今までにない大きな経営危機がまた襲い始めた。

そもそも、鹿沼グループのこれまでの売り上げやお客様数、社員数の推移はどうですか?

鹿沼グループの福島範治社長

福島:資金繰りを改善するために外科治療をやってきました。しかし、社員を一人として整理解雇することはなかったんです。希望退職も一度も募集したことはありません。ただ、正直に言えば、退職金も払えないほどの厳しい経営状況にあっただけで、荒療治ができなかっただけなのです。

 一方で、社員の採用も抑制せざるを得なかったので、社員数はどんどん減っていきました。売り上げのピークだった1993年の社員数は、グループ全体で約1000人もいました。私が戻った1998年末にはまだ900人もいました。それが今ではパートスタッフを入れても450人しかいません。この10年間で客数減は約15%にとどまっていますが、社員数は半分で同じ4コースを運営できるようになっています。

 鹿沼グループは周辺にあるゴルフコースに比べまだ比較的高いプレイフィーをいただけていますが、プレイフィーの下落傾向は他のゴルフコースと同様にここでも続いています。こうなりますと、会社の売り上げの減少が客数の減少以上に深刻になります。売り上げだけを見ますと、この10年間だけで40%弱も落ちてしまっています。しかし、そのときにいる社員でゴルフ場をどう運営するかを考えるしかなかったこともあって、結果的に客数減以上にスタッフの絶対数が減りました。

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「民事再生法や震災を乗り越え、社員への還元を続ける」の著者

内藤 耕

内藤 耕(ないとう・こう)

サービス産業革新推進機構代表理事

世界銀行グループ、独立行政法人産業技術総合研究所サービス工学研究センターを経て現職。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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