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批判されても投資続ける

ヤマハ発、インドで歯を食いしばる根拠

2014年4月3日(木)

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 成長著しいアジア市場を取り込もうと、日本企業は「アジア重視」の旗を振り続けてきた。だが、それは日本人発想の「現地化」ではなかったか。期待していた成果を本当に得られているだろうか。

 本誌は提言する。今こそアジアを母国市場と捉え直し、「アジアファースト」とも言うべき事業構造に転換すべきだ。それができなければ、変化の激しい環境に跳ね返される。

 ここでは日経ビジネス3月31日号の特集「アジアファースト」と連動し、アジアファーストに舵を切り、成果を上げている企業の事例を紹介する。4回目は、女性登用にインド事業の活路を見いだしたヤマハ発動機を取り上げる。

同社は今、新工場への投資や人材投入でもインドを最優先しているのが見て取れる。しかし特集でも触れたように、インドでは長らく苦しい時期を過ごしてきた。インドに賭ける柳弘之社長の原体験を追った。

 「HERO」、「BAJAJ」、「HONDA」、「TVS」…。

 クルマの横をすり抜けていくバイクに目を凝らしても、「YAMAHA」のロゴを見つけるのは簡単ではない。2~3台に1台はYAMAHAが走る東南アジアとも、バイクが趣味を楽しむための乗り物である欧米とも異なる光景が、この国には広がっている。販売台数のシェアわずか3~4%。浮上の糸口を見いだしつつあるとはいえ、ヤマハ発動機にとってインドは今なお課題の大きい市場だ。

ヤマハ発動機の柳弘之社長(撮影:的野 弘路、以下同)

 現社長の柳弘之氏がパリ発の便でニューデリー空港に降り立った2004年、事態は今とは比べ物にならないぐらいに深刻だった。長く暮らした欧米では見たことのないバイクの多さと、自社製バイクの少なさ。売れないから工場の操業度も低く、お茶を飲んで時間を潰す従業員たちが工場に溢れていた。「再建しろと言われて現地法人の社長として赴任したから、大変な仕事になると覚悟はしていた」(柳氏)。それでも2000年代初頭に排ガス規制の対応に遅れた代償は大きかった。

 「(排ガス規制前に主流だった)2ストロークエンジンの時は良かったのに。なんだ、この体たらくは」。リストラ策をまとめる過程で1件1件訪れた販売店の店主は、柳氏に厳しい言葉を口々に投げかけた。かつてはシェアがインドで1割を超えていた時代もあったのだから、無理もない。売れるクルマがなければ、店にとっては死活問題だ。当時のバイク市場は約500万台。ヤマハ発とは対照的に、ヒーローホンダ(当時、現在は合弁解消)などの競合企業は需要の拡大に合わせて、ぐいぐい販売を伸ばしていた。

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「批判されても投資続ける」の著者

佐藤 浩実

佐藤 浩実(さとう・ひろみ)

日経ビジネス記者

日本経済新聞社で電機、機械、自動車を6年間取材。13年4月に日経ビジネスへ。引き続き製造業を担当。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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名和 利男 サイバーディフェンス研究所上級分析官