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JAL・植木社長が目指す「世界一」の姿とは

再生後のJALは何を武器に戦うのか

2014年4月23日(水)

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 羽田空港の国際線発着枠が増枠し、日本の空は新しい時代を迎えた。

 2014年春に配分された羽田の発着枠を巡っては、全日本空輸(ANA)を傘下に持つANAホールディングスと、日本航空(JAL)が激しい争奪戦を繰り広げていた。ANA側は、JALの再生過程において、公的支援などにより「公平な競争」が担保されなかったと主張。これを受け、国土交通省は2014年春に配分する羽田の発着枠を、従来通りの均等配分ではなく、ANA側に有利な傾斜配分とした。

 ANA側が11枠、JAL側は5枠と、2倍以上の差を付けたのだ。

 羽田空港で昼間時間帯の国際線の新規路線開設が難しくなったJAL。そのため同社は、羽田~ホーチミン線を、深夜早朝枠で3月30日に開設した。

 経営破たんするまでは、政府や与党と深い蜜月関係にあったJAL。だが再生後は、発着枠の配分を巡って国交省に是正要求をするなど、かつてのイメージとは大きく異なる動きを見せている。

 航空会社の監督官庁である国交省に対して、航空会社側から是正を求めるのは極めて異例。反抗的な態度を示せば、さらに国交省側から目を付けられる危険性もある。国交省のさらなる規制を誘発しかねない懸念もあるだろう。

 それでも毅然と自社の主張を訴えるように生まれ変わったJAL。それを率いているのが植木義晴社長だ。破綻後の2012年2月から同社のトップを務めている。

JALの植木義晴社長はパイロット出身。現職に就く前は、JALの100%子会社であるジェイエアで副社長を務めていた。2010年2月に本社にJALに戻り、運航本部長や専務執行役員路線統括本部長を経て、社長に就いた。(撮影:吉川 忠行)

 破綻を経て、JALは今後どんな航空会社へと変わろうとしているのか。植木社長に聞いた。

挑戦し続けないと、JALを守れない

JALは「世界一の航空会社」という目標を掲げています。それもこれは規模ではないとおっしゃる。具体的に、どんな形で世界一となることがJALの目標なのでしょうか。

植木社長:「私の夢は、世界一選ばれ、愛される航空会社にすること」。

 僕が初めてこう申し上げたのは、(2012年1月の)社長就任が内定した記者会見の場でした。

 社内からは「破綻直後で、おこがましいから勘弁してくれ」と注意を受けました。しかし「言いたいことを言えないなら、(会見に)出ない」と押し切った。僕はJALが目指すべき姿を社内外に知ってもらいたかったのです。

 1980年代、JALはIATA(国際航空運送協会)のランキングで、5年連続で世界ナンバーワンになりました。しかしこれは今思えば、とても悪い夢だったと感じています。 というのも、世界ナンバーワンを維持するために、利益が出ない路線でも削減しないという経営判断をするようになったためです。

 我々はもうそこに戻る気はない。僕の言う「世界一」とは、お客様に選ばれて愛される航空会社であるという点です。これを社員にも知ってもらいたくて、そう発言しました。

 僕らは決して器用ではない。だから「JAL」というワンブランドに絞って、フルサービスを提供していくしかない。路線網と商品、サービスで最高のものを用意し、コスト競争力を高めて、適切な料金で提供していく。

 僕が掲げた姿へと近づき始めたのは2013年くらいからです。(新型機材の)ボーイング787型機が2012年から入り、(長距離国際線用新仕様機の)スカイスイート 777、(中距離国際線の新仕様機)スカイスイート 767、そして2014年5月からは、国内線で新サービスが始まった。ハードとソフトの両方が、今年の末には出揃って準備態勢が整う。

 けれど、お客様が航空会社を選ぶポイントはそれだけではありません。ハード以上に大切なのが接客などのヒューマンな部分です。スカイスイートも、何年かすればどこかで陳腐化してしまう。それでもJALを選んでもらうにはヒューマンの力しかない。

 そのために我々は経営破綻後の4年間、(人的サービスの強化に)最も力を入れてきました。

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「JAL・植木社長が目指す「世界一」の姿とは」の著者

吉川 忠行

吉川 忠行(よしかわ・ただゆき)

Aviation Wire編集長

ライブドアで同業初の独自取材部門「ニュースセンター」立ち上げに参画。ライブドア事件も内側から報じる。退職後はAFP通信社等で取材を続け、2012年2月Aviation Wire創刊。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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