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どうして「コーチング」しても部下は変わらないのか?

2014年6月3日(火)

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 「コーチング」はクライアント(個人)の能力を開花させ、目標達成に向けた行動変容を促す手法の1つです。適切なクライアントに力のあるコーチが就いた場合、素晴らしい効果を出せます。

 こうしたことから、コーチングを導入して社員の目標達成意欲を向上させようと試みる企業が増えてきています。ただし、注意が必要です。

 にわか仕込みのコーチが取り組もうとすると、相手の達成意欲を向上させるどころか、悩みを深め、時には傷つけてしまうことすらあるからです。

 3日間だけ研修を受けた「にわかコーチ」の課長と部下とのやり取りを例に考えてみましょう。

●課長:「最近、調子はどうかな」

○部下:「調子ですか? 別に……」

●課長:「いつも遅くまで仕事をしているじゃないか」

○部下:「すみません」

●課長:「いや、責めているのではない。毎日頑張っているな、と思って」

○部下:「……。残業を減らせって、いつも仰っていますが」

●課長:「もちろん、それはそうだが……。ところで何か悩んでいることはないのかな、何でも言ってくれ。相談に乗るよ」

○部下:「はぁ?」

●課長:「私から聞こうか。どういうときにやりがいを感じるのかな」

○部下:「一体何の話ですか」

●課長:「何でもいいんだ」

○部下:「うう……ん」

●課長:「どうかな?」

○部下:「あえて言うなら、学生時代にブラスバンドやってた時ですかねえ、あの頃はやりがいを感じました」

●課長:「ブラスバンド? おいおい、うちは金融会社だろ」

○部下:「そんなことは分かっていますよ。何でもいいって課長が仰ったからです」

●課長:「うーん、それはそうだが……。今、君が本当にやりたいことは何かな」

○部下:「何なんですか? さっきから」

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「どうして「コーチング」しても部下は変わらないのか?」の著者

横山 信弘

横山 信弘(よこやま・のぶひろ)

経営コンサルタント

CSK、日立製作所を経て、現在アタックスの主席コンサルタント。営業目標予算の2倍の材料を仕込む、組織マネジメント「予材管理」が注目され、コンサルティングのみならず、セミナー講師としても人気を博す。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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