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「私たち、親会社にゴメンナサイしました」

「M&Aは親会社が主導するもの」って誰が決めたのでしょう

2014年6月30日(月)

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 初めまして。筆者は、M&A(合併・買収)コンサルティング会社の社長を務めています。

 M&Aコンサルティングって言われてもピンとこない方も多いと思いますが、M&Aを使い、どの事業領域を、どうやって強化するかを検討する(M&A戦略作り)ことが1つ。さらにM&Aのディールに入ったら、そのプロセスを進めていくのが、もう1つです。これを、世間では、“アドバイザリー業務”と言っています。これも業務領域です。

 さらに当社では、M&A後のガバナンス体制やオペレーション体制を作る(PMI=ポスト・マージャー・インテグレーション)際のコンサルティングもやっています。

 2005年から今のチーム体制でやっていますが、その間、株主交代に伴って、会社名が変わりました。この10年間を、思い返すと、会社名だけでなく、M&Aを取り巻く環境も大きく変化しました。

 マーバルという今の名前になる前のこと、私たちの親会社は、総合コンサルティング会社でした。その親会社には、当時、とても自由闊達な社風があり、「自分たちのビジネスをどんどん伸ばしなさい」という雰囲気でした。

 その「自由にやらせる」という有難いグループ経営手法のもと、私たちは、当時、とても楽しく、生産的な時間を送っていました。事業領域を広げるって、それはもう、楽しくって仕方がないのです。

ウチって、親会社とのシナジー、ないんじゃない?

 新しい相談事が持ち込まれると「新たなチャレンジの機会がもらえた!」と感謝! 
 誰もやったことがないような領域の仕事にチャレンジすることって、とても創造的!

 会社の人たちみんなそういうところがあるのです。
 もしかしたら、いわゆるコーポレートカルチャーかもしれません。

 そうは言っても、忙しすぎると「もうちょっとスローダウンしようよ」とか「これ以上仕事がくると身体を壊してしまいます!」と言う弱っちょろい若い子の悲鳴も聞こえてきましたが、当時の私には、これが嬉しい悲鳴に聞こえていました。

 そうやって、楽しい日々を送っていたある日、「ウチって、親会社との間にシナジー効果ってあるんだっけ?」と、痛いところに、気がついてしまったのです。

 私たちは、いみじくもM&Aコンサルを稼業としていますので、クライアント(お客様)にはいつも「シナジー効果がないM&Aはやる意味がない!」と言っています。

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「細腕剛腕社長が斬る M&A誤算の研究」のバックナンバー

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「「私たち、親会社にゴメンナサイしました」」の著者

岡 俊子

岡 俊子(おか・としこ)

マーバルパートナーズ社長

一橋大学卒、米ペンシルベニア大学経営大学院MBA(経営学修士)。2005年4月より、アビームM&Aコンサルティング株式会社(現:株式会社マーバルパートナーズ)代表取締役社長に就任し、現在に至る。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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