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女子社員が東京までドリンクの買い出しに

  • 柴田 昌治=スコラ・コンサルト

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2014年7月9日(水)

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店舗と修理工場を一体化した店舗。顧客はお茶を飲みながら修理の様子を見ることができる

 ミーティングが盛り上がらない状況を見かねて、伊藤社長が「それならおれの悪口を言え」と言い出したのとほぼ同じ時期。トヨタカローラ秋田では「チェンジリーダー会議」が立ち上がった。拠点長とスタッフとの橋渡しを期待して、全拠点の若手のなかから拠点の改革のリーダーとなるべく手を挙げたメンバーが月1回、本部に集合し、3時間のオフサイトミーティングを行うというものだ。

 こういう場を制度としてつくっても、すぐに中身がついてくるわけではもちろんない。自発的に集まった場なら、それなりに関心もあるから発言も活発になるが、各拠点で一斉に行ったオフサイトでは、自発的な発言は極めて少ないという状態がしばらく続いた。表向きの趣旨は自由な発言の場であっても、ほとんど誰もその趣旨すらまともに理解していないのが実態だった。

 今でこそ、これがあの口が重いイメージの秋田人かと思うほど、みんな自分の意見をしっかりと表現するようになったが、当時は聞かれないと発言しないというのが当たり前だった。そんな状態だったから、チェンジリーダーのオフサイトで使命感に目覚めたメンバーが、自分の拠点に帰ってオフサイトをやっても、みんなとの温度差があり過ぎて孤立する、というような現象があちこちで起こっていた。

形が先なのか、自発性を持つのか

 カローラ秋田が展開してきたオフサイトミーティングは、「会社が枠組みを用意する」ところまでは通常の研修などと大差がない。違うのは、“答えを用意して教え込む”のか、“自分で答えを見つけさせるという姿勢を持ち続ける”のか、である。言い換えれば、社員に「べき論」で強制するのか、自発的な発言を促す努力をひたすら続けるのか、の違いでもある。

 この姿勢の違いは、長年やり続けていると、明確に社員の行動に表れてくる。困難な課題を前にしたとき、「指示を待つしかない」と考える社員と、「自分で答えを見つけ出そう」という姿勢を持った社員というように、である。

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