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2014年7月18日(金)

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 日本企業を覆う閉塞感の正体は何なのか。組織を変えるには何が必要か? 世界的なデザイン・コンサルティング会社IDEO Tokyoの代表であるダヴィデ・アニェッリ氏と、同じくIDEO Tokyoのリードビジネスデザイナーである野々村健一氏に、早稲田大学ビジネススクール准教授の入山章栄氏が聞いた。

前回から読む)

入山:イノベーションを生み出すには、「アイデア」が必要です。経営学ではこれまでの実証研究の成果から、「組織に多様性(ダイバーシティー)がある方が、いろいろなアイデアが出てきやすい」というのは、ほぼコンセンサスになっています。この点についてはどう思われますか。

ダヴィデ:組織の中に多様な意見があれば、コラボレーションのプロセスによってより良いアイデアが生まれるのは間違いないと思います。

入山章栄氏。早稲田大学ビジネススクール准教授。1996年慶應義塾大学経済学部卒業。米ピッツバーグ大学経営大学院で博士号を取得。米ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクールのアシスタント・プロフェッサーを経て、2013年から現職。

入山:経営学では、「多様性がイノベーションの源」ということを説明するために、「新しいアイデアは常に既存の知の新しい組み合わせから生まれる」ということが、シュンペーターの時代から言われています。これこそイノベーションの根源の1つなのですが、IDEOはさらにその先を行っているのかもしれません。すなわち、先ほど話があったように「多様性によって人は何かに『疑問』を持ちやすくなる」ということが意識されているからです。これは、とても興味深いことだと思います。

ダヴィデ:何かに疑問を持ったとたん、それを改善する機会が生まれます。

野々村:その疑問に対していろいろな切り口が生まれるわけです。

ブレストの目的は「アイデア出し」だけではない

入山:なるほど。経営学には、IDEOについて興味深い論文があります。1996年に学術誌『アドミニストレイティブ・サイエンス・クォータリー」にスタンフォード大学教授のボブ・サットンとアンドリュー・ハーガドンが発表した論文です。それによると、IDEOにおける「ブレインストーミング」は、単にアイデアを生み出すこと以上の意味があるというのです(参考記事)。

ダヴィデ:IDEOでは頻繁にブレインストーミングを行います。社内だけでなく、クライアントと一緒に行うこともよくあります。

野々村健一氏。IDEO Tokyoのリードビジネスデザイナーとして様々な企業/団体とのプロジェクトを手掛ける。米ハーバード大学経営大学院へ私費留学しMBA取得の後、IDEO Tokyo立ち上げに従事。

入山:実は、これまでの実証研究の積み重ねで、ブレインストーミングは、一人ひとりが個別にアイデアを出すよりも、出せるアイデアの総数はむしろ少なくなる傾向が分かっています。ですが、IDEOではそれでもブレインストーミングを重宝している。そこでサットン達はIDEOでのブレインストーミングに関する調査を行ったのです。

 その結果、IDEOではブレインストーミングはアイデアを生み出すためではなく、「組織の記憶力を高める」ために使われていることが分かりました。ブレインストーミングを繰り返すことで、例えば「ああ、彼の専門はこういうことだから、分からないことがあったら彼に聞けばいい」というような記憶メカニズムが作られて行くのです。

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