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「じゃがりこ」の容器はなぜ小さくなったのか

2014年7月24日(木)

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 日経ビジネス7月21日号の特集「新・利益革命 現場が磨く日本流ROE経営」では、共通ポイントを使った購入履歴の分析データをもとに店ごとに品ぞろえを変え、収益の最大化を目指すローソンの取り組みを紹介した。小売りや食品業界では、ローソン以外にも独自の工夫で利益率を高めている企業が多い。今回はその一例として、スナック菓子製造のカルビーと、100円ショップのセリアの取り組みを紹介する。

カルビーは「じゃがりこ」の容器の高さを従来商品(右)から下げて改良(左)。資材コストの削減につなげた

 2014年2月。カルビーの清原工場(宇都宮市)で、主力の果物入りシリアル「フルグラ」の新しい生産ラインが稼動を始めた。この増設で生産能力は従来の1.5倍に拡大。健康志向と手軽さを同時に求める朝食需要の高まりに対応したものだ。得意な分野を伸ばし、無駄を省く。カルビーの大胆な現場改革は5年前、新体制への転換を機に始まった。

 改革の立役者が、2009年に米ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人から迎えた松本晃会長兼CEO(最高経営責任者)。「無駄をなくせ」の号令一下、原価や物流コストの削減、生産性向上などの取り組みを矢継ぎ早に進めていった。

包装資材や調味料を集中購買

 まず取り組んだのが、包装資材や調味料の調達方法の見直し。2010年4月、本社に購買部を設立。東日本、中部など全国7カンパニー(地域)、14工場が別々に調達していたのを、購買部を通じた集中購買に切り替えた。従来は各カンパニーや工場ごとで、不要になった資材や調味料を廃棄。工場間で融通することはなく、本社も購買状況を把握していなかった。

 7地域で別々だった商品配送の共同化にも踏み切った。従来は輸送能力が足りないと赤帽など外部の運送業者を頻繁に使い、配送コストの増加につながっていた。コーン菓子メーカーのジャパンフリトレーを米ペプシコから買収したのを機に、カルビーとジャパンフリトレー商品との共同配送も開始した。

「サッポロポテト」(右下)などカルビー商品と、「ドリトス」(左上)をはじめジャパンフリトレー商品を共同配送し、物流コストを抑制

「新・利益革命~現場が磨く日本流ROE経営」のバックナンバー

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「「じゃがりこ」の容器はなぜ小さくなったのか」の著者

須永 太一朗

須永 太一朗(すなが・たいちろう)

日本経済新聞証券部

2003年一橋大学社会学部卒業、日本経済新聞社に入社。西部支社(福岡)で警察、企業、県政を順に担当。その後は主に証券部で日本株相場を取材。14年3月、日経ビジネス記者に。17年4月、日本経済新聞証券部。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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