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あなたは、10年後の日本でも価値ある人材なのか?

出向者に見られる4タイプ。あなたはどうなる?

2014年8月20日(水)

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 半沢直樹のお陰で、日本では出向にすっかり悪いイメージがついてしまった。

 グローバル企業では、分社化が進んでおり、いくつかの小さな子会社を経験させることがマネジメント能力養成コースになっているのとは対照的だ。

 特に買収先や業績の悪い関連会社に派遣されると、外国人は張り切る。異文化環境で自己発見、自己鍛練することがとても貴重な機会であるとちゃんとわかっているのだ。また、出向すればタイトルや権限が本部よりあがるのが普通だ。やる気さえあれば、裁量権を増してよりダイナミックにチャレンジできるのだからたまらない。そこで成功すると、より大きなチャンスが与えられるとの期待感もある。

子会社経営で腕を磨くグローバル企業

 つまり、グローバル企業では、子会社の小さな組織をマネージする経験を積み、失敗や成功を繰り返しながら、マネジメント能力を高めていく仕組みになっている。

 だから、「出向?Great!」となる。グローバル企業のエリートコースなのだ。

新しい環境が人を作る

 「新しい環境が人を作る」というのが研修ビジネスに打ち込んでいる筆者の実感だ。

 就職は第2の生誕とよく言われるが、まさに入社して3年間にどんな指導を受けたかで人生が変わる。自分もご多分に漏れず、当時の上司にたたきこまれた仕事の姿勢を今も人生訓にしている。

 新入社員として1年間の振り返りを求められた際に、「○○ができなかったことが問題だった」と安易に自己反省を記したことがあった。そうしたら、「できなかったのが問題なのではない。できていないと気付いていながら、『自分を変える努力』をしなかった。それこそが本当の問題なのではないか」と叱られた。ワープロのない時代に10数ページの振り返りレポートを書かされたのだが、最初の数行で引っ掛かってそのままゴミ箱行きだ。要は、変える気のない反省を書くなというきついダメ出しなのだ。

 真剣ならば、「もう一段、分析を掘り下げよ!」ということだったのだと思う。その後「できない理由の深層分析」が、仕事と向き合う基本姿勢となったのは言うまでもない。外資に移ってからも守り続けた有効な教えだ。だから新入社員教育が大事なのだ。いまだに日本企業での学びの価値を信じて疑わないのは、そういう原体験を与えてもらったからだ。

 しかし、人は環境に馴れ親しんでくると、自己変革努力を継続するのが難しくなってくる。特に終身雇用的な日本企業では、みな見知った人ばかりになっていくからなおさらだ。私など、知り合いがいるだけでほっとしてしまうタイプなので、すぐ変革のための緊張感が緩んでしまう。ところが、新しい環境にぶちこまれると、びっくりして素のままの自分に戻るから面白い。苦しんだり、喜んだり、悩んだりしながら、学んだことが、そのまますーっと体のなかにはいりこんで吸収して行けるのだ。

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「日米欧企業、痛恨の失敗談から学ぶ!」のバックナンバー

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「あなたは、10年後の日本でも価値ある人材なのか?」の著者

岡村 進

岡村 進(おかむら・すすむ)

人財アジア代表取締役

1961年生まれ。1985年東京大学法学部卒。同年第一生命保険に入社し、20年間勤務。2005年スイス系UBSグローバル・アセット・マネジメント入社。2008年から日本法人社長。2013年から現職。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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ジェンスン・フアン エヌビディア創設者兼CEO(最高経営責任者)