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“チーム”に対する意識を高めることは、経営の優先課題

斉藤秀樹×塚田アンドレアス対談(後編)

2014年9月2日(火)

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 昨年8月、世界で科学サービスを提供するサーモフィッシャーサイエンティフィック・グループの日本法人の役員に転じ、同社が2011年に買収したスウェーデンに本社を置くファディア・グループの日本法人の代表執行役員に就任した塚田氏。経営トップとして、全社挙げてのチームビルディングの導入を決断した。そのコンサルティングを担った斉藤秀樹が、その経緯や導入後の成果などを聞いた。
スウェーデンのファディア社の日本法人の代表執行役員に就任した塚田アンドレアス氏(右)と筆者(写真:菊池一郎)

斉藤:前回はチームビルディング導入の経緯などについてお話いただきました。今回は導入後の変化や成果などを中心におうかがいしていきます。チームビルディングの導入に合わせて、マネジャークラスの評価基準を見直したそうですね。

塚田:当社の評価基準には、いくつかの独自のリーダーシップ・コンピテンシー(会社が社員に求める行動特性)を設けていますが、その中に、チーム力や組織力の強化に対して、どれだけ意識をして自発的に取り組んで貢献したのかを計るものが2つあります。1つは「コミュニケーションを円滑にできている」、もう1つは「他部門との良好な関係を築けている」というものです。

 今年度から、仮にこの2つ以外の項目でどんなに達成度が高くても、この2つが不十分であれば評価が大きく下がることを、マネジャーのみなさんには明確に伝えました。それほど、今の私にとってチームビルディングに対する社員の意識を高めていくことは、経営の優先課題なのです。

斉藤:チーム力がどれだけ上がったのか、これからチーム力をどうやって上げていくのかを定期的にチェック、指導する面談もスタートしたそうですね。塚田さん自らが、全ての面談を行っているとか。

「チーム創り」の進ちょくをチェックする面談を導入

塚田:その通りです。いわば「チームビルディング面談」というものです。私自身が対象者であるマネジャー全員と月1回程度の面談を行い、それぞれが自分のチームの現状をどう評価していて、今後どのようにしていきたいのかという、斉藤さんのチームビルディング術でいうところの「To be」(チームのあり方)の部分を徹底的に話し合っています。

 これまでも、他社でもよくある業績達成度やプロジェクトの進ちょく状況を確認、評価する面談は行っていましたが、こうした面談は初めての試みです。

斉藤:私はチームビルディングをよくゴムに例えるのですが、それぞれのマネジャーが良いチームを創ることを強く意識している最初のうちはゴムも縮んでいるが、日常業務に忙殺されてくると、いつの間にかその意識が薄れてゴムが伸び切ってしまいます。最悪の場合、ゴムは切れてしまって戻らなくなってしまう。そういう意味でも、「チームビルディング面談」はとても良い制度だと思います。

塚田:チームビルディングはあくまで会社の土台作りであり、すぐに売り上げや利益に直結するものではないので、継続的な取り組みが欠かせません。とにかく、今年度はマネジャーたちに意識を変えてもらい、常に「自分のチームをどうしていくのか」ということを心に留めて行動してもらうことが大切と考えています。

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「“チーム”に対する意識を高めることは、経営の優先課題」の著者

斉藤 秀樹

斉藤 秀樹(さいとう・ひでき)

アクションラーニングソリューションズ代表取締役

ビジネス・チームビルディングの第1人者として、コンサルタントして活躍。アクションラーニングソリューションズ代表取締役、日本チームビルディング協会代表理事。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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