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「1日3時間出勤」は正しかった

現場主義の社長からはイノベーションが起きない

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2014年10月1日(水)

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インターフェロンやトレハロースなど画期的な商品をいくつも輩出した林原。倒産によって林原の経営を全否定することは簡単だが、そのイノベーション力に学ぶべきところはないのか。独自の人材育成はやはり間違っていたのか。林原健元社長が2回にわたって答える。

 林原ではすべて私の独断で研究テーマを決めていた。長期的な研究テーマを社員から募ることは現実的ではないと考えていたからだ。面白い提案をしてくる社員は時々いたし、それをテーマとして取り上げたことも1度や2度ではない。中には私が駄目出しをしたにもかかわらず、本人が諦めきれずに何年も研究を続けて結果的に成功を収めたという商品もある。けれど、やはりこれは全体からすると少数だ。

 短期的な研究テーマなら、日々現場で研究をしている人ほど成功確率が正確に見通せるから、研究者の意見は参考になるだろう。だが、長期的な研究テーマとなると、社員は途端に的外れなことを言う。

 その理由は2つあって、1つは結果責任を取りたくないから。もう1つは、視野の問題である。

「社長が全責任を取る」と宣言する

「長期的な研究テーマは経営者が決めるべき」と話す林原元社長(写真:菊池一郎、以下同じ)

 その研究が本当にうまくいくのか。完成したら市場で売れるのか。そうした結果責任を社員に負わせると、その人の能力に関係なく、どうしても失敗の可能性が低い研究テーマを選ぼうとする。既存技術の改良など、見通しが利くテーマを設定する。

 「もっと長期的な目線でテーマを考えていいから」と促しても、責任の回避が保証されない限り、自分の保身を考えるのがサラリーマンの習性。何も社員をばかにしているのではなく、私だって一社員として働くのなら、そうした思考にきっと陥るだろう。これが組織行動の原理なのだ。だからまず、すべての責任は社長にあると宣言しなければならない。これが長期的な研究を進める上では大前提になる。

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