• BPnet
  • ビジネス
  • IT
  • テクノロジー
  • 医療
  • 建設・不動産
  • TRENDY
  • WOMAN
  • ショッピング
  • 転職
  • ナショジオ
  • 日経電子版

岡山出身者9割、縁故採用8割の是非

林原の人材採用・教育は間違っていたのか?

  • 日経トップリーダー

バックナンバー

2014年10月8日(水)

  • TalknoteTalknote
  • チャットワークチャットワーク
  • Facebook messengerFacebook messenger
  • PocketPocket
  • YammerYammer

※ 灰色文字になっているものは会員限定機能となります

無料会員登録

close

年度予算を設けない研究開発。メセナ事業による人づくり。縁故採用・地元採用へのこだわり――。インターフェロンやトレハロースなど画期的なバイオ商品をいくつも輩出した林原の人材育成方法の是非を、林原健元社長が考える。

 林原の研究の進め方は、こう例えられる。

 ニューヨークに行くかロンドンに行くか、行き先は全部、社長の私が決める。私がニューヨークに行くぞと言ったら、そこから研究者が動き出す。飛行機で行くか船で行くか、船で行くならどこの港に寄るか。目的地に向かう手段とルートを考える。

 そのとき普通なら、渡航予算はこれだけだと上限なり目安なりを提示するものだが、林原の場合はそこがフリーハンドだった。

経営は雑で、荒っぽかった

林原健元社長(写真:菊池一郎、以下同じ)

 「およそ何年で開発できそうだ」と先々の見通しがつく研究テーマなら、年度ごとの予算を設定することは可能だが、林原のように基礎研究の比重が高い会社の場合、単年度の研究費の多寡に大きな意味はないと考えていた。結局、林原の経営は雑であり、荒っぽかった。だからうまくいくこともあれば、失敗することもある。

 ただそうした経営でも、不動産に裏付けられた資金力があり、またおよそ10年ごとに大きなヒット商品が生まれたことで、管理体制を改めなくても会社は回った。予算に上限を持たせなかったから、林原はいくつもの独自商品を開発できたのか。予算枠があっても、同様の研究成果を出せたのか。そこのところは、今の私には自信を持って言えない。

 上から締め付けるよりも、個々の研究員の自主性を重んじるほうが創造性を発揮しやすいという考え方は変わらないが、もう少し管理することは必要だったかもしれない。

コメント1

「「ホワイト企業」になるためには」のバックナンバー

一覧

日経ビジネスオンラインのトップページへ

記事のレビュー・コメント投稿機能は会員の方のみご利用いただけます

レビューを投稿する

この記事は参考になりましたか?
この記事をお薦めしますか?
読者レビューを見る

コメントを書く

ビジネストレンド

ビジネストレンド一覧

閉じる

いいねして最新記事をチェック

閉じる

日経ビジネスオンライン

広告をスキップ

名言~日経ビジネス語録

企業や官公庁の幹部のメールボックスの内容が、まるごと数十万〜数百万円で売られている事例もある。

名和 利男 サイバーディフェンス研究所上級分析官