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甘いイノベーションの夢は捨てよ

継続改革が企業文化を変える

2014年10月8日(水)

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改革できる企業とできない企業の差が際だってきた。歴史があり、世界で戦う同じ大企業。何が成否を分けるのか。今の時代の経営改革には何が必要になっているのか。経営コンサルティング会社、経営共創基盤の代表取締役CEO(最高経営責任者)で、かつて産業再生機構でも腕を振るった冨山和彦氏に聞いた。(田村賢司)

日立製作所、パナソニックなどの経営改革が注目を集める。しかし、実態としては、ソニーのようになかなか改革が進まない企業の方が多い。原因をどう見る。

冨山和彦(とやま・かずひこ)氏
1960年生まれ。ボストン コンサルティンググループなどを経て2003年、産業再生機構設立に参画し、COO(最高執行責任者)を務めた。同機構の解散後、2007年にコンサルティング会社、経営共創基盤を設立。代表取締役CEO(最高経営責任者)に就任した。この間、多数の企業の再生に関わってきた。(写真:陶山 勉)

冨山:問題の所在が根深くなっている。高度成長期に出来上がり、自己強化されてきた日本的な会社の仕組み、サラリーマンのありようと、現在のグローバル競争の中で勝ち抜くために必要なものとの間に大きなギャップが出来ている。そこにメスを入れないで、表面だけ改革をしようとしても、効果は上がらなくなっている。

 改革を行う時には、今までの企業の仕組みの中で「そのまま残した方がいいもの」と「変えようもないもの」、そして「捨てなければいけないもの」を仕分けしないといけない。しかし、それを冷徹にやると大きなショックが起きる。

 それは、これまで組織に対して大きく貢献し、頑張ってきたヒトが環境変化の中で突然、不要になったり、今までの効果を上げてきたと思ってきた組織の動き方が桎梏になってきたからだ。一方で、日々の仕事はとりあえず、今までの仕組みで動いている。

 そんな中で改革をやろうとすると、中途半端なものになりがちで短期的に効率が落ちたりする。だから改革が上手くいかない。

革新を起こせるのは若いオーナー企業

環境変化が激しくて、ほどほどの改革では今の日本企業はついていけないということか。

冨山:例えば、デジタル化している分野、特に電機産業(エレクトロニクス)のような分野は、環境が不連続に変わり、技術のイノベーションも急速に起きてくる。

 企業は今、そういう不連続性に対処しなければいけなくなっている。しかも技術の変化などは、大半社外で起きるからそれをアライアンスなどで社内に取り込む仕組みを持たないといけない。ところが、エレクトロニクス産業でさえも、日本はそれに対処できるようになっていなかった。人事一つ取っても連続的なデザインで、1つの会社で予測可能な人事ローテーションの中で生きている。一番大きな変化といってもグループ企業への左遷くらいのものだった。

 そうしたクローズで連続的な仕組みを持っている日本企業のありようは、今の環境変化に相性が悪い。ここを考えると、もう今までの企業のありようのようなものを変えたくないのなら、そうした分野では生きていけないということになる。

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「甘いイノベーションの夢は捨てよ」の著者

田村 賢司

田村 賢司(たむら・けんじ)

日経ビジネス主任編集委員

日経レストラン、日経ビジネス、日経ベンチャー、日経ネットトレーディングなどの編集部を経て2002年から日経ビジネス編集委員。税・財政、年金、企業財務、企業会計、マクロ経済などが専門分野。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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