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「普通の社員がやる気になる」3つの方法がある

顧客のために社員を犠牲にするな

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2014年10月17日(金)

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特注の精密バネメーカーの東海バネ工業は、高い技術力を生かした独自の戦略によって、「言い値で買ってもらえる」会社として知られる(前回の記事はこちらをご覧ください)。同社の渡辺社長は社員満足度を重視した経営を実践することによって、社員のモチベーションを高め、成果を上げてきた。渡辺社長が実践している3つの方法が、普通の社員をやる気にさせ、高い技術力や優れた営業力の実現につながっている。

 私はこれまでの経験から、社員の成長には、社員が自分の会社に愛着や満足を感じてもらうことが何よりも大切だと考えています。一方で「顧客満足、くそくらえ」と思っています。

 「あまりにも過激な言い方だ」と思う人がいるかもしれません。もちろん、私は「お客様は粗末に扱っていい」と言っているわけではありません。

お客様のために社員を犠牲にしない

 この言葉に私は「お客様を喜ばせるためだからと言って、社員を犠牲にしてはならない」という思いを込めています。

 例えば、お客様の無茶な値下げ要求を飲めば、その時は喜んでもらえるかもしれません。しかし、次の機会になると、お客様にとっては前回の安い値段が「当たり前」になります。こうして、お客様の要求は次第にエスカレートしていきます。つまり、長い目で見れば、無茶な値下げ要求に応じたことが、やがてお客様の不満につながる恐れすらあるのです。これでは顧客満足を得られない上に、社員もお客様の無理な要求に苦しめられるだけです。

 お客様の本当の満足は無茶な値下げ対応でなく、高い品質や納期を守ることによってこそ獲得できるのです。

 そのためには、私だけでなく、社員もいっしょになって高いモチベーションを持ち、日々の仕事に臨む必要があります。顧客満足の前提として、まずは社員満足に力を入れるべきというのが私の持論です。会社づくりはやはり、人づくりを優先すべきです。

高い技術力で様々なニーズを開拓してきた(写真/大亀京助、以下同じ)

社員一人ひとりの成長ぶりを評価する

 社員のモチベーションを高めるために、私はこれまで3つのことをいつも意識してきました

 1つは「絶対評価」に基づいた人事制度です。社員を相対評価によって序列付けしている会社は多数あります。しかし、中小企業の場合、相対評価では社員のモチベーションを高めるのは難しいのではないでしょうか。

 というのも、中小企業は採用に苦労することが多く、レベルの高い人材を雇用するのは至難のわざだからです。「うな重」の「松」「竹」「梅」に例えれば、こちらが何も言わなくても役割を見つけて働くような「松」レベルの人材は、大企業や有名企業に集まりがちです。一方、中小企業の場合、指示を出せばその通りに取り組む「竹」レベルの人材が来てくれたら御の字です。大半が言われてもなかなか行動できない「梅」レベルの人材であり、「会社のために働け!」なんて発破をかけても通じません。

 「松」や「竹」レベルの社員が多い大企業の場合には、相対評価によって社員が切磋琢磨する雰囲気が生まれ、社員が成長するかもしれません。しかし、中小企業で相対評価を導入しても、高い評価を獲得するのは常に、わずかにいる「松」や「竹」レベルの社員だけです。相対評価を導入しても競争は少なく、「梅」レベルの人材は、いくら頑張っても「松」「竹」レベルの人材に追いつけません。すると「梅」の社員は自分で自分の限界を決め、「頑張ったって、どうせ管理職になんかなれやしない」と諦めかねません。

 中小企業の社員育成で大切なのは相対評価による序列付けではありません。むしろ、絶対評価によって個人の能力向上に着目し、“成長ぶり”に重点を置くことです。

 「梅」レベルの社員は「松」「竹」レベルの社員ほど目立たないかもしれませんが、努力を重ねて自分なりにスキルを上げている人がたくさんいます。中小企業の経営者はこの変化にこそ着目すべきです。つまり、「あの社員は10できるのに、この社員は1しかできない」と比べるのではなく、「10段階で1だった社員が今は2までできるようになった」と「伸び」をしっかり確認していくのです。

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