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具体的行動が“問題職場”を変える

2014年10月27日(月)

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 本連載では、これまで行動定着コーチングの特徴と実践法を説明してきました。最終回の今回は、私の会社の専任コーチのもとで実際に行動定着コーチングを導入した企業の事例を3件ほど紹介したいと思います。

ケース1 公務員的発想からの脱却に成功

行動定着コーチング導入提案者 40代・男性、事業開発部門の部長、Fさん
業務 生産財(公共インフラ)メーカーの新事業創造
部下 8人(20代2人、30代4人、40代2人)
必達目標 5年後に全社売り上げが50%ダウンすると見込み、その減少分をカバーする新事業を創出する
課題 既存事業の延長線上にあるアイデアからの脱却

【コーチング実施前の問題点】
 公共インフラ関連の製品を扱うという仕事柄か、Fさんの会社の社員たちは、そもそも発想力に乏しい傾向にありました。安定した得意先があり、「今のビジネスを続けていけば安泰」という空気が社内を支配していたのです。

 ところが、さまざまな規制緩和に伴い、主力事業の1つがいずれ立ち行かなくなることがわかってきました。危機感を抱いた上層部は、全社的な対応が必要と判断し、Fさんに新規事業の立ち上げを命じました。しかし、Fさんの部署では既存事業の延長線上にあるアイデアしか浮かばず、1年間、経営トップから見直しを言われ続けていました。

中長期のニーズを吸い上げられず…

 驚くことに、Fさんの部署では、新規事業開発のミッションを与えられているにもかかわらず、誰も新しい市場開拓の方法を理解していなかったのです。彼らは既存事業の営業部員に同行し、顧客ニーズを把握するのみでした。

 既存事業の営業部員は短期的な売り上げを獲得することが使命です。中長期のニーズや課題を相手からヒアリングすることはほとんどありません。したがって、彼らに同行しても、新規事業につながるアイデアなど得ることはできませんでした。

【行動定着コーチングを実施】
 行動定着コーチング初回のミーティングで、Fさん以下チーム全員に営業部員に同行するという行動を、まずはストップしてもらいました。

 そのうえで、コーチは「情報交換の名目で異業種企業へアプローチをかけてはどうか」と提案しました。とにかく、全く新しい可能性を探る必要があるだろうということで、全員が意見の一致を見ました。

 しかし、次のミーティングで誰も異業種企業にアプローチしていないことがわかりました。行動をとらなかったのです。

 頭では理解しているのですが、異業種の企業に実際にどうアプローチすればいいのかがわからないようでした。これまで、そうしたことをせずとも仕事が回っていたせいもあり、新しいことを始めるのをことさら苦手としている様子がうかがえました。

「「目標を達成する部下」をつくるコーチングの新技術」のバックナンバー

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「具体的行動が“問題職場”を変える」の著者

石田 淳

石田 淳(いしだ・じゅん)

ウィルPMインターナショナル社長

行動科学マネジメントの第一人者。行動分析、行動心理を基にしたマネジメント手法を日本人に適したものにアレンジ、短期間で8割の「できない人」を「できる人」に変えると企業経営者などから支持を集める。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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三品 和広 神戸大学教授