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日立との全体統合はたぶんない

三菱重工、大宮会長が語る改革の課題

2014年10月20日(月)

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遅れていた改革にようやく動き始めた三菱重工業。自前主義を否定し、大規模な事業再編を積極化させ、米ゼネラル・エレクトリック(GE)や独シーメンスなど世界の巨人に挑む。しかし長い歴史を持つ組織の縦割りの壁は厚い。日経ビジネスは10月20日号で「三菱重工 遅すぎた改革、最後の挑戦」という特集を掲載した。同特集に合わせて、日経ビジネスオンラインで連動記事を掲載する。第1回は、改革の火付け役となった大宮英明会長に改革の進捗と課題を聞いた。

三菱重工は遅れていた改革に本腰を入れています。2014年3月期は17年ぶりに営業最高益を更新するなど一定の成果は出ているようですが、客船事業では600億円の特別損失を計上するなど課題も目立ちます。現時点で達成できたこと、やり残したことはどのようなものがあるのでしょうか。

大宮英明(おおみや・ひであき)氏

 1946年長野県生まれ。69年東京大学工学部航空工学科を卒業し、三菱重工業に入社。99年名古屋航空宇宙システム製作所副所長。2003年取締役冷熱事業本部長。2005年取締役常務執行役員。2007年取締役副社長執行役員。2008年取締役社長。2013年取締役会長。(写真:都築 雅人)

大宮:三菱重工は事業計画で年間売上高5兆円という目標を掲げました。とりわけ重要なのは海外です。

 歴史を振り返ると三菱重工は国内で庇護されてきました。例えば、発電システムでは、顧客である電力会社と一緒に物事を解決して、少しくらい(問題が)あっても一緒に育てていこうとしてきた。

 NTTや旧国鉄もそうかもしれませんが、1980年代までは日本の経済成長と共に三菱重工も伸びてきました。しかし市場は飽和して、1990年代の半ばくらいから経営環境が非常に厳しくなりました。

 そこで海外に出ようと考えたのですが、なかなかうまくいかず、いったん出て帰ってきました。この結果、1990年代末には赤字にも転落しました。世界で戦える体制を整えるのはそう簡単ではありません。

 ライバルは集約されていて強い。電力システムでは米ゼネラル・エレクトリック(GE)と独シーメンスが競合ですが、両社とも本社がある地域で極めて高い競争力を持っている。GEは米国政府の支援や後押しを受けています。

 いいかげんなことでは当社も戦えません。ですから自前主義を捨てて、5兆円の売上高規模を、何としても達成しないといけない。そこで今年2月に火力発電システム事業を日立製作所と統合しました。GEなどの動きも考えて、我々も引き金を引きました。

 非常に厳しい環境の中で、三菱日立製鉄機械もシーメンスと事業統合することを決めました。これは日立製作所と事業を統合するという国内再編を先にやっていなかったら声もかからなかったはずです。

 グローバルに打って出ていくためには、まずは売上高5兆円を達成したい。2015年3月期の売上高は4兆円を見込んでいます。大型のM&A(買収・合併)案件があるのかということですが、同じ分野の事業に限らず、非常にシナジーがあるものを横展開していきたいと思っています。5兆円は途中経過で、そんなに難しい話ではないと思っています。

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「日立との全体統合はたぶんない」の著者

山崎 良兵

山崎 良兵(やまざき・りょうへい)

日経ビジネス記者

日経ビジネス編集部、ニューヨーク支局、日本経済新聞証券部を経て、2013年1月から日経ビジネス編集部。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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