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どうして間接部門は組織再編を繰り返すのか?

2014年11月4日(火)

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 私は現場に入って営業目標を絶対達成させるコンサルタントです。比較的大きな組織の場合、本社の組織体制、特に間接部門が頻繁に変わることがあり、気になります。

 コンサルティングのために現場にずっと入っている私がなぜ組織変更に気付くかというと、私どもから見てその企業の窓口になる方が交代されるからです。なぜ外部のコンサルタントが出入りするようになったのか、事の経緯を新しい担当者に最初から説明しなければなりません。ようやく関係ができたと思うと、また異動になったりします。

 私どものことはさておくとして、本社や間接部門がころころ変わるようでは、現場と本社の間で正しい関係をなかなか築けないのではないかと心配になります。

 なぜ間接部門は組織再編を繰り返すのでしょうか。社長と本部長の会話を読んでみてください。

●社長:「君のところの来期の体制、どうするつもりかね」

◯本部長:「第3営業部を第1営業部と合体させ、第2営業部の中にあった企画室を切り出して企画部に昇格させます」

●社長:「狙いは」

◯本部長:「第3営業部と第1営業部はターゲットとしている顧客が似通っているからです。第2営業部の企画室を部にするのは役割分担を明確にするためです。2部だけではなく、本部全体の営業を後方から支援してもらいます」

●社長:「本社にある営業企画部が各本部の営業をサポートするのではなかったか」

◯本部長:「やはり現場に近いところでやりませんと。ですから営業企画部は縮小し、経営企画部に統合する方向で調整中です。サポート機能の集約という点から申し上げますと、業務推進センターも一緒にしてはどうでしょう」

●社長:「業務推進センターって、まだあったのか」

◯本部長:「はい、センター長は2年前に退職されたのですが、ここ2年間は主任に任せて4名体制でやっておりました」

●社長:「最近何をしていたのかよく分からないな」

◯本部長:「営業企画部や企画室と似通っていますからね。ですから統合しようと考えたのです。合体させた後の経営企画部の部長には今の副部長を昇進させます」

コメント5件コメント/レビュー

総務部・人事部・経理部といった狭義の間接部門に勤務しています。この種の思いつき再編には辟易しています。ITシステムの採番から組織図や名刺の刷り直しや社内決裁ルートの見直しまで、間接部門は無駄だ無駄だと陰口を叩く直接部門のお方が中心となって作られたポストによって無駄な仕事が生じます。そこで作られた組織は一つとして10年存続したためしがないし、一人欠ければ空中分解です。こういう誤った意思決定の責任を誰も取らない再編大好きな会社ってどうなんでしょね。(2014/11/04)

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「どうして間接部門は組織再編を繰り返すのか?」の著者

横山 信弘

横山 信弘(よこやま・のぶひろ)

経営コンサルタント

CSK、日立製作所を経て、現在アタックスの主席コンサルタント。営業目標予算の2倍の材料を仕込む、組織マネジメント「予材管理」が注目され、コンサルティングのみならず、セミナー講師としても人気を博す。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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総務部・人事部・経理部といった狭義の間接部門に勤務しています。この種の思いつき再編には辟易しています。ITシステムの採番から組織図や名刺の刷り直しや社内決裁ルートの見直しまで、間接部門は無駄だ無駄だと陰口を叩く直接部門のお方が中心となって作られたポストによって無駄な仕事が生じます。そこで作られた組織は一つとして10年存続したためしがないし、一人欠ければ空中分解です。こういう誤った意思決定の責任を誰も取らない再編大好きな会社ってどうなんでしょね。(2014/11/04)

技術、現場、営業など直接部門のIT先進化が進んでいるから、そこで対応できなくなった古参社員や管理職達を引き取るために間接部門をいじくっているのではないでしょうか。(2014/11/04)

間接部門に居る者です。間接部門の例えが「脂肪」ですか…。凹みますわ…。(2014/11/04)

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