• ビジネス
  • IT
  • テクノロジー
  • 医療
  • 建設・不動産
  • TRENDY
  • WOMAN
  • ショッピング
  • 転職
  • ナショジオ
  • 日経電子版
  • 日経BP

どうして「言われないとできない部下」が出来上がるのか?

2014年11月11日(火)

  • TalknoteTalknote
  • チャットワークチャットワーク
  • Facebook messengerFacebook messenger
  • PocketPocket
  • YammerYammer

※ 灰色文字になっているものは会員限定機能となります

無料会員登録

close

 私は現場に入り、営業目標の絶対達成を支援するコンサルタントです。組織の成績はマネジャーの力量次第で変わります。

 部下育成も同じです。自由にやらせすぎる上司は困りますが、干渉しすぎの上司も問題です。過干渉の上司を持つと「言われないとできない部下」になってしまう危険があるからです。

 次の管理部長と課長の会話を参考にしてみてください。

●管理部長:「4月から課長をやってもらって半年以上経ったな。どうだ、少しは慣れたか」

○課長:「なかなか難しいです。4人部下がいますが、1人だけ手がかかるのがいまして。この部下は『5』と言ったら『5』しかやりません。時には『4』で終わってしまいます。他の3人は自分で考えて『8』とか『9』くらいまでこなしてくれるのですが」

●管理部長:「例えば」

○課長:「このままだと今期の目標達成は難しい、自分の担当エリアにある競合他社の動向をリサーチしろ。先日4人にこう指示しました。3人はお客さんに聞いたりして、他社の営業が何人くらいいて、どういう提案をしているのか、情報を集めてきました」

●管理部長:「なかなかやるじゃないか。それでもう1人は?」

○課長:「びっくりですよ。競合他社のホームページを見て、IR情報などを調べていました。まあ確かに『他社の動向を調べろ』と言いましたけれど」

●管理部長:「君の意図がまったく伝わらなかったわけか。目標達成が危ない、だから担当エリアについて調べろ、と言っているのだから、ホームページをチェックしても意味がないことくらい分かりそうなものだが」

○課長:「そう言いました。そうしたら『他社の営業の動きを調べろ、と指示してくれないと分かりません』と居直られました」

●管理部長:「今までどう指導してきたのか」

○課長:「その部下の問題にはすぐ気が付きましたから、細かくアドバイスを与えてきました。放っておくと出している指示と違うことをやり始めますから。ずいぶん教えたつもりなのですが、さっきの話のように少しでも曖昧な指示を出すと理解してもらえないのです」

●管理部長:「細かいアドバイスと言ったが、具体的にはどういう指示をしている」

○課長:「たとえば、お客様に会社案内を渡すとして何度目の訪問で渡すべきか。どの順番で話す必要があるか。案内を渡した後、どうフォローするか。こんな感じですか」

●管理部長:「細かく言えばその通りにやるのかね」

○課長:「はい。やってはくれます。ただし状況に応じて工夫はしてくれません。3度目の訪問で会社案内を渡せと言うと、1度目にキーパーソンが出てきても渡しません。3度目に担当者が不在だったら、受付に会社案内を渡して戻ってきてしまいます」

コメント3件コメント/レビュー

具体的に指示をすればその通りにやってくれるが、あいまいな指示を出すと途端に変な勘違いをしてしまうというタイプの人間は存在するが、これは目的か思路のどちらかに問題がある場合が多い。この場合は細かく指導するよりも、その部下がどのように考えてその行動に至ったかについて掘り下げ、どういう風に考えるのが良いかについて指導するほうが効果があるように思う。具体個別の事象に対し、具体的な対処法を指示するのは、数学の問題と答えの組み合わせを丸暗記させるようなもので、同じ問題は解けるが、数字が変わっただけの同類の問題が解けなかったりする。問題は数字の組み合わせを変えれば無限にバリエーションを増やせるので、この方法では無限の指導が必要となるので現実的ではない。覚えさせるべきは数学の解き方や公式に当たる部分で、最後の解答は自分で導かせなければならない。解答を直接教えては指導にならないのだと思う。(2014/11/11)

「横山信弘の絶対達成2分間バトル」のバックナンバー

一覧

「どうして「言われないとできない部下」が出来上がるのか?」の著者

横山 信弘

横山 信弘(よこやま・のぶひろ)

経営コンサルタント

CSK、日立製作所を経て、現在アタックスの主席コンサルタント。営業目標予算の2倍の材料を仕込む、組織マネジメント「予材管理」が注目され、コンサルティングのみならず、セミナー講師としても人気を博す。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

日経ビジネスオンラインのトップページへ

記事のレビュー・コメント

いただいたコメント

具体的に指示をすればその通りにやってくれるが、あいまいな指示を出すと途端に変な勘違いをしてしまうというタイプの人間は存在するが、これは目的か思路のどちらかに問題がある場合が多い。この場合は細かく指導するよりも、その部下がどのように考えてその行動に至ったかについて掘り下げ、どういう風に考えるのが良いかについて指導するほうが効果があるように思う。具体個別の事象に対し、具体的な対処法を指示するのは、数学の問題と答えの組み合わせを丸暗記させるようなもので、同じ問題は解けるが、数字が変わっただけの同類の問題が解けなかったりする。問題は数字の組み合わせを変えれば無限にバリエーションを増やせるので、この方法では無限の指導が必要となるので現実的ではない。覚えさせるべきは数学の解き方や公式に当たる部分で、最後の解答は自分で導かせなければならない。解答を直接教えては指導にならないのだと思う。(2014/11/11)

仰っていることは正論なのでしょう。しかしこれまでの私の少ない経験の中では、やって見せて自分で創意工夫できない社員は、託した所でやはり自分での創意工夫が出来た試しがありません。託した所で失敗の原因を自分の創意の無さではなく何も教えてもらえないという他責にしか求めないからです。教育の工夫よりも仕事の向き不向きを考えてあげたほうがいいのではと思います。(2014/11/11)

「過干渉が原因で、彼が自立できない」ってパターンは非常に少ないと思う。似ては居るが、学校教育からの延長で受身の学習として自分で考えない、教えられるのが当たり前の環境で育ち、自ら考えて行動しないという人間を育てているのがあると思います。「先生の教え方が悪い」と簡単に言うように。それに、未来の大きな報酬が蜃気楼にしか見えない状況、現状での半ば諦めて満足しているつもりになる脱力系無欲。上司も信用できず、言われない事に対しての行動への罰則や、その行動時の失敗のペナルティが大きく、自己防衛としての責任回避、責任の押付け回避の為の支持待ちがあるのではないか?今は報連相にコンプライアンスとしての確認がよりその傾向を強くする。権限が末端方面にない為に結局の所、毎回上司確認を取る必要があるようでは、余り考えなくなると思う。(2014/11/11)

ビジネストレンド

ビジネストレンド一覧

閉じる

いいねして最新記事をチェック

閉じる

日経ビジネスオンライン

広告をスキップ

名言~日経ビジネス語録

日本の経営者は、経験を積んだ事業なら 失敗しないと思い込む傾向がある。

三品 和広 神戸大学教授