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「ロイホ」復活させた逆張りの決断

あえて既存店に賭けた金融出身社長

2014年11月19日(水)

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 11月17日号の特集「社長が選ぶ社長」では上位30位には入らなかったものの、支持を得たのがロイヤルホールディングスの菊地唯夫社長だ。選んだのが社長だったからこその「渋い」社長。スター精密の佐藤肇社長に続き、ロイヤルホールディングスの菊地唯夫社長に聞く。(聞き手は中尚子)

社長の役割をどう考えていますか。

菊地 唯夫(きくち・ただお)
1965年神奈川県出身。88年早稲田大学政治経済学部卒業、日本債券信用銀行(現 あおぞら銀行)入行。2000年ドイツ証券入社。04年ロイヤルホールディングス入社。10年3月に社長就任。

菊地:社長は、お客様や従業員、株主に対して責任があるため、言ってみれば全てのステークホルダーに最も近い存在です。ですから経営する上では、ステークホルダー全員が満足する方法を考えていけばいい。

 増収減益だとお客さんは喜ぶ一方で、株主や従業員は不満がたまる。一方、減収増益であればその逆。以前のロイヤルホールディングス(HD)は企業価値が増えておらず、ステークホルダー同士が限られたパイを奪い合っていた。増収増益になればみんなでその恩恵を分けあえます。

 一番難しいのは、従業員と株主の利害関係を一致させること。そこで、ロイヤルHDでは従業員向けのIR(投資家向け広報)や信託の仕組みを使った従業員持ち株制度(ESOP)を導入してきました。

最近では、外部から実績のある社長をプロ経営者として迎える企業も増えています。菊地社長もドイツ証券出身ですが、ご自身の経験を振り返り、生え抜きでない人が社長になったメリットはどこにあると考えていますか。

菊地:私が社長に就任してから、傘下の「ロイヤルホスト」のブランド力強化に努めてきました。(業績が低迷していた)ロイヤルホストが重要だというのは、外の人間だから言えたことだろうと思います。

 製造業であれば、仕組みを変えれば会社を大きく変えられます。しかし、外食などサービス業ではそれぞれのお店に勤める人たちが認識してくれないと、変わらない。ロイヤルホストを強化するというシナリオを描いて、(資金という)水を流したのは私だが、実行したのは、役員たち。金融機関出身の私は現場を知らないので、わかる人に水を流すことが重要です。

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「「ロイホ」復活させた逆張りの決断」の著者

中 尚子

中 尚子(なか・しょうこ)

日経ビジネス記者

日本経済新聞入社後、証券部で食品やガラス、タイヤ、日用品などを担当。財務や法務、株式市場について取材してきた。2013年4月から日経ビジネス記者に。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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