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“新幹線お掃除劇場”は日本の誇りだ

イーサン・バーンスタイン助教授に聞く(1)

2014年12月11日(木)

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面白法人カヤックに可能性を見出す

佐藤:2014年3月に来日されたとき、ベンチャー企業のカヤックとJR東日本の子会社、JR東日本テクノハートTESSEIを訪問されたと聞きました。なぜこの二社を選んだのですか?

バーンスタイン:ちょうどシアトルにあるベンチャー企業、バルブ(Valve Corporation=世界的なゲームの制作・配信会社)についての教材を書き終えたところに、HBS日本リサーチセンターと来日スケジュールについて相談していたところ、「鎌倉にカヤックという革新的な企業がある」と聞いたのです。それで調べてみるとバルブと似ているところがあって興味を持ちました。

佐藤:どういう点が似ていたのですか?

バーンスタイン:両社ともフラットな組織で社員を管理しない点です。バルブは世界的な人気ゲームソフトの制作会社です。創業18年で、社員400名。毎年売上が50%以上も伸びていて、社員1人あたりの売上はアップルやマイクロソフトより上、ゲーム配信に使用する帯域幅の消費量は、一国の消費量よりも多いという驚異的な会社です。バルブの成功の秘訣はその組織にあります。ヒエラルキーなし、上司なし。時間管理もされないので、社員は好きな時間に会社に来て働きます。

 面白法人カヤック(ウェブコンテンツ制作会社)もビジネス戦略よりもクリエイターが活躍できる組織をつくることに注力していますね。素晴らしい製品をつくり、顧客を満足させ、クリエイターがどんどん生まれるような環境をつくること。どんな組織をつくったら他社とうまく差別化できるか。どの程度の透明性を保つのがベストなのか。創業者、柳澤大輔さんは、カヤックを、才能にあふれた社員、素晴らしい顧客、そしてクリエイターをつなぐ組織にしたいのだと感じました。

面白法人カヤックを訪問(2014年3月)

佐藤:逆にバルブとカヤックの相違点は何ですか?

バーンスタイン:それが面白い違いが見つかったのですよ。創業からどんな過程をたどって現在の組織形態となったのかを見てみると、そもそも組織の“あるべき姿”が違っていました。まず、バルブはフラットな組織をつくることをめざしました。

佐藤:グーグルのような組織ですか?

バーンスタイン:グーグルよりももっとフラットな組織です。バルブは“社員が会社のために最大限の能力を発揮できるような組織”にしたいとフラットな組織構造にしました。一方、カヤックは“革新的な仕事をするクリエイターを生み出す組織”をつくりたいと考えました。両社とも目的は違うけれど、似たような組織が出来上がっているのが面白いと思いました。

コメント2件コメント/レビュー

日本人の私ですら新幹線の清掃業務の現状を知りませんでした。目の付けどころが素晴らしいです。今後もハーバードの学生に世界の広さ、できれば日本の良さ(悪さ)も知らせてください。(2014/12/11)

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「“新幹線お掃除劇場”は日本の誇りだ」の著者

佐藤 智恵

佐藤 智恵(さとう・ちえ)

作家/コラムニスト/コンサルタント

1992年東京大学教養学部卒。NHKにて番組ディレクターを務めた後、2000年1月米コロンビア大学経営大学院留学、翌年5月MBA取得。ボストンコンサルティング、外資系テレビ局などを経て2012年独立。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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記事のレビュー・コメント

いただいたコメント

日本人の私ですら新幹線の清掃業務の現状を知りませんでした。目の付けどころが素晴らしいです。今後もハーバードの学生に世界の広さ、できれば日本の良さ(悪さ)も知らせてください。(2014/12/11)

私も新幹線のお掃除はすばらしいと思います。それだけに、高給で報いていて欲しいと願ってます。(2014/12/11)

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