• BPnet
  • ビジネス
  • IT
  • テクノロジー
  • 医療
  • 建設・不動産
  • TRENDY
  • WOMAN
  • ショッピング
  • 転職
  • ナショジオ
  • 日経電子版

古森重隆の「リーダー育成の極意」

「将の器」は自ら広げよ(最終回)

  • 日経ビジネス編集部

バックナンバー

2015年1月22日(木)

  • TalknoteTalknote
  • チャットワークチャットワーク
  • Facebook messengerFacebook messenger
  • PocketPocket
  • YammerYammer

※ 灰色文字になっているものは会員限定機能となります

無料会員登録

close

 長らく続いたデフレからの脱却とともに、円高から円安へ、原油高から原油安へと、経済環境ではパラダイム転換が起こりつつある。さらに企業経営へと目を向ければ、「IoT(Internet of Things=モノのインターネット)」をキーワードに、「第4次産業革命」の波が押し寄せている。

 こうした大転換期には、過去の慣習や成功体験に捉われず、事業や企業文化を大胆に変革することが求められる。とはいえ、実際の変革には痛みを伴うことも少なくない。リーダーの覚悟や、現場の当事者意識が重要になる。事業構造改革、グローバル化の進展、新技術開発など、様々な分野で会社の変革を促し、成果を挙げてきた経営者たちが“講師”となって、経営論を語る。

(2013年3月25日号より)

経営者は人に育ててもらうようなヤワなものではない。いかなる時も、会社や組織の問題を我が事として考える。それが、リーダーを目指す人間の生きざまと説く。

古森 重隆(こもり・しげたか)氏
1939年、旧満州国生まれ。63年東京大学経済学部卒業、富士写真フイルムに入社。2003年6月に代表取締役CEO(最高経営責任者)に就任、写真フィルムに依存した事業構造の大転換を進めた。(写真:村田 和聡)

 2012年6月、私は専務だった中嶋成博君に社長兼COO(最高執行責任者)を任せ、会長兼CEO(最高経営責任者)に就きました。2003年以降、事業構造の大転換や研究開発に力を入れたことでいくつものオンリーワン、ナンバーワン製品が出始めていますが、収益力が断トツとは言えません。

 私が進めてきた改革の方向性は間違えていないと思います。ただ、6つの事業分野が必ずしも快適な進軍ペースになっていないのは、現場力に原因があると考えるに至りました*1。つまり、工場の生産コスト、営業現場の販売力、間接スタッフの生産性、研究開発の効率性など現場の力が十分ではない。

*1=事業別セグメントで見ると、イメージングソリューション(デジタルカメラやプリント機器など)とインフォメーションソリューション(フラットパネルディスプレー用材料や光学デバイス、メディカルシステム、ライフサイエンスなど)は前年の売上高をわずかに下回った。ドキュメントソリューション(複合機やレーザープリンターなど)は前年を上回ったが、リーマンショック前の2007年の実績には届いていない。

 この課題を解決するため、生産技術や生産現場を知り尽くしており、オランダ工場や海外法人で経営の経験を積んだ中嶋君に現場力強化をやってもらうことにしました*2。もちろん、私も中嶋君とともに注力していきます。

*2=中嶋成博社長は1973年に富士写真フイルム(現富士フイルムホールディングス)に入社後、主に生産現場を歩んだ。海外駐在歴も長く、オランダ工場や富士フイルムヨーロッパの社長など、海外勤務は延べ15年に及ぶ。「技術と経営のバランスの取れたリーダーにふさわしい人材」と古森氏は評価する。

コメント1

「日経ビジネス プラチナ 変革リーダーの「白熱!経営教室」」のバックナンバー

一覧

日経ビジネスオンラインのトップページへ

記事のレビュー・コメント投稿機能は会員の方のみご利用いただけます

レビューを投稿する

この記事は参考になりましたか?
この記事をお薦めしますか?
読者レビューを見る

コメントを書く

ビジネストレンド

ビジネストレンド一覧

閉じる

いいねして最新記事をチェック