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藤森義明の「変革の極意」

優秀な社員には繰り返し挑戦させる(2回目)

  • 日経ビジネス編集部

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2015年1月26日(月)

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 長らく続いたデフレからの脱却とともに、円高から円安へ、原油高から原油安へと、経済環境ではパラダイム転換が起こりつつある。さらに企業経営へと目を向ければ、「IoT(Internet of Things=モノのインターネット)」をキーワードに、「第4次産業革命」の波が押し寄せている。

 こうした大転換期には、過去の慣習や成功体験に捉われず、事業や企業文化を大胆に変革することが求められる。とはいえ、実際の変革には痛みを伴うことも少なくない。リーダーの覚悟や、現場の当事者意識が重要になる。事業構造改革、グローバル化の進展、新技術開発など、様々な分野で会社の変革を促し、成果を挙げてきた経営者たちが“講師”となって、経営論を語る。

(2014年5月19日号より)

グローバル競争で勝ち抜くには、優秀な人材が不可欠だ。高い目標を掲げさせて、評価は世界共通の基準で行う。強烈なストレッチが、潜在能力を引き出して伸ばす。

(写真=村田 和聡)
藤森 義明(ふじもり・よしあき)
1951年東京都生まれ。東京大学工学部卒業後、日商岩井(現・双日)に入社。81年米カーネギーメロン大学経営大学院でMBA(経営学修士)取得。 86年日本ゼネラル・エレクトリック(GE)入社。97年米GE副社長兼GEメディカルシステムズ・アジアCEO(最高経営責任者)。2001年米GE上席副社長。2005年日本GE会長兼GE Moneyのアジアプレジデント。60歳を機にGEを離れ、2011年にLIXILグループの前身の住生活グループ社長兼CEOに就任。

 今回は、私がLIXILグループに来てから実践している社員教育についてお話ししましょう。企業の経営資源はヒト・モノ・カネの3つで構成されますが、その中でも成長の原動力となるのは、最初のヒト、すなわち人材です。企業の競争において新たな戦略や事業を考え出す知力の比重が増す中、人材育成の重要性は高まる一方です。優秀な人材をどれだけ育てて抱えられるか。それが企業の競争力を左右する。人材の育成は、今や企業経営の根幹と言っても過言ではありません。

 では、どのように人材育成を進めればいいのでしょうか。まずは育成に取り組む前に、社内にいる個々の社員の力量を把握することが必要です。社員一人ひとりにどのような強みと弱みがあるのか。公平な基準で適正に評価することが求められます。

 そうした評価を実行するために、私がかつて在籍した米ゼネラル・エレクトリック(GE)の評価方法をLIXILに合う形にアレンジして導入しました。「パフォーマンス」と「リーダーシップ」という2軸でそれぞれ3段階で評価し、9つの象限*1にリーダー社員を配置していく形で、この枠組み自体はGEと一緒です。

*1 縦軸にパフォーマンスを取りA~Cの3段階に、横軸にはリーダーシップを取って1~3の3段階に区分。リーダー職を評価して9つの象限のどこかに配置する。配置された区分によって、その社員が何に秀でていて、どこに課題があるのかが一目で分かる。

 パフォーマンスは実績を意味します。数字として測定できるものですね。一方、実績は秀でていても、周囲から信頼されないリーダーでは困ります。企業という組織では、個人ではなくチームで仕事をすることが求められるからです。チームを構成するメンバーが助け合って、チームとして成果を出さなければなりません。ほかのメンバーから信頼を得て、周囲を巻き込みながら会社や部署の目標達成に向けてチームを牽引していく。そのためのリーダーシップも不可欠なのです。

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