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藤森義明の「変革の極意」

前任者を踏襲するトップは不要(最終回)

  • 日経ビジネス編集部

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2015年1月28日(水)

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 長らく続いたデフレからの脱却とともに、円高から円安へ、原油高から原油安へと、経済環境ではパラダイム転換が起こりつつある。さらに企業経営へと目を向ければ、「IoT(Internet of Things=モノのインターネット)」をキーワードに、「第4次産業革命」の波が押し寄せている。

 こうした大転換期には、過去の慣習や成功体験に捉われず、事業や企業文化を大胆に変革することが求められる。とはいえ、実際の変革には痛みを伴うことも少なくない。リーダーの覚悟や、現場の当事者意識が重要になる。事業構造改革、グローバル化の進展、新技術開発など、様々な分野で会社の変革を促し、成果を挙げてきた経営者たちが“講師”となって、経営論を語る。

(2014年6月2日号より)

事業継続の判断、後継者の指名、ビジョンの策定──。経営者に求められる様々な決断はどのようにして下すべきか。熾烈なグローバル競争で勝ち残る経営判断のあり方を説く。

(写真=村田 和聡)
藤森 義明(ふじもり・よしあき)
1951年東京都生まれ。東京大学工学部卒業後、日商岩井(現・双日)に入社。81年米カーネギーメロン大学経営大学院でMBA(経営学修士)取得。86年日本ゼネラル・エレクトリック(GE)入社。97年米GE副社長兼GEメディカルシステムズ・アジアCEO(最高経営責任者)。2001年米GE上席副社長。2005年日本GE会長兼GE Moneyのアジアプレジデント。60歳を機にGEを離れ、2011年にLIXILグループの前身の住生活グループ社長兼CEOに就任。

 LIXILグループは5月7日、2014年3月期の決算とともに、新たな中期経営計画「LIXIL G-16」*1を発表しました。これは昨年に出した「LIXIL G-15」を見直したものです。出したばかりの中計を1年で変更する。不思議に思う方もいるかもしれませんが、理由はシンプルです。事業環境に変化があったので、それに合わせて新たな計画を打ち出したのです。

*1 LIXILグループが今年5月に発表した中期経営計画。売上高の最終目標は2兆1100億円(見直す前のLIXIL G-15では1兆7500億円)、営業利益は1700億円(同1400億円)EBITDA(営業利益+減価償却費+のれん償却費)は2350億円(同2000億円)。ROE(自己資本利益率)は13%(同10%以上)、EPS(1株当たり当期純利益)344円(同270円)など目標値を引き上げた。

 海外を強化するとともに、国内はリフォーム事業による収入を増やすという大きな枠組みは変えていません。ただ、昨年に中計を公表した後に米国とドイツの2社に出資し、より詳細な数字で目標を示せるようになりました。さらに、国内市場の見通しが前回の想定値よりもさらに厳しくなってきています。こうした状況の変化を受けて、新たに中計を発表しようと決断したのです。

 事業環境は常に変わっていきます。一度成功を収めても、同じ手法で再び成功できる保証はありません。むしろ、同じ手法に固執すればライバルに追い抜かれるリスクが高い。常に変化を感じ取り、自らも変化し続けなければ、グローバル競争で勝てない時代です。社員たちに変革を求める経営者はいますが、自ら変革を実践できている人はあまり多くない。連載の最終回は、経営者としての判断、決断のあり方について話したいと思います。

前任者を否定できる人を後継に

 私が米ゼネラル・エレクトリック(GE)にいた25年間で、2人の名経営者の下で働きました。ジャック・ウェルチ前会長と、ジェフ・イメルト会長です。GEが、世界を代表するエクセレントカンパニーとして君臨し続けられているのは、やはり彼らをはじめトップの決断が明快だからだと感じます。

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