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どうして過剰な「ロジカルシンキング」は人間関係を壊すのか?

2015年4月21日(火)

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 私は企業の現場に入り込んで、目標を絶対達成させるコンサルタントです。単年度のみならず、どの年度においても安定して目標を達成させるように現場を変えていただきます。このように再現性のある結果を出すためには、ロジカルな考え方が不可欠です。

 ただし人と会話するときは別です。理屈も大切ですが、時には相手のペースに合わせることが必要です。次の会話文を読んでみてください。

○営業部長:「この4月から幹部の顔ぶれがかなり変わったな。社長は思い切って購買部の部長を企画室の室長に、福岡の工場長を管理部の部長に、それぞれ異動させた。これがどう効いてくるか」

●部下:「新しい風を吹かせたいという社長の意図は感じます。ただ、人を動かす以前にやっておくことがあったと思います。そもそもの組織の狙いや幹部の職務分掌を誰でも分かるように明記することです」

○営業部長:「分かりにくいか」

●部下:「現場から見ると、企画室と管理部がどう違うのか、分からなくなるときがあります。そういう状態で室長や部長を交代させてもどうなのかと」

○営業部長:「そうはいっても、うちは大企業ではない。限られた人材をやりくりしていかなくては。それに『私の部署の仕事はここまで』なんて言い出したら仕事にならないぞ」

●部下:「それはそうでしょうが、どうも気になりまして。例えば当社はおおむね機能別組織になっていますが、一部がタスクフォース型になっています。このあたりもよく分かりません」

○営業部長:「タスクフォース型? どこが?」

●部下:「中部支店はそのように見えます」

○営業部長:「ああ、あそこは支店長が風変わりだからな。ただ実績は出しているから、支店長の言い分を社長は聞いている」

●部下:「それでは全体の統制が取れないと思います。支店長の権限範囲も曖昧です。組織を思い通りにできるほどの権限が与えられているのですか」

○営業部長:「思い通り、というわけではないよ。中部支店長はその都度社長にかけあっているし」

●部下:「かけあえば何とでもなる、ということ自体どうなのでしょうか。機動的なのかもしれませんが、経営のやり方としてアバウト過ぎると思います。こちらに転職してから丸1年、ずっと黙っていましたが、様子が分かりましたから、これからは色々と言わせてもらいます」

○営業部長:「改善の提案は歓迎だ。ただ、うちは社長が創業し、ここまでにしてきたのだから、君が気にしていることはある程度まで仕方がない。さっきも言った通り、うちは大企業ではないのだから」

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「どうして過剰な「ロジカルシンキング」は人間関係を壊すのか?」の著者

横山 信弘

横山 信弘(よこやま・のぶひろ)

経営コンサルタント

CSK、日立製作所を経て、現在アタックスの主席コンサルタント。営業目標予算の2倍の材料を仕込む、組織マネジメント「予材管理」が注目され、コンサルティングのみならず、セミナー講師としても人気を博す。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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名和 利男 サイバーディフェンス研究所上級分析官