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エレキ分社への反発は想定外

2015年4月21日(火)

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2013年12月、14年ぶりにソニー本体へ復帰し、そこから1年余りにわたる直近の構造改革を主導したソニー副社長兼CFOの吉田憲一郎氏。構造改革の舞台裏や、中期経営計画におけるエレキ事業の分社の真意、今後のソニーが目指すべき方向性を語った。

(聞き手は日経ビジネス記者 宗像誠之)

急激な改革には抵抗勢力などの反発もあったと思われるが、今回の構造改革で苦心した部分とは。

ソニーの吉田憲一郎・副社長兼CFO(写真:的野 弘路、以下同)

吉田:2013年12月にソニー本体へ復職し、戻るのは14年ぶり。「変革を手伝ってほしい」と平井(一夫)社長に言われたのが始まりだ。「意見は率直に言わせていただきます」と私からは要望していて、「それはOKだ」という社長の了承はもらっていた。

 ただ、私が構造改革を主導したというよりは、経営の意思決定は経営チームとしてのもので、私はそのチームの一員として、やってきたというのが基本的な流れだ。

 苦心した部分は、例えば、ある事業から撤退するとなると売上高は減るので、「販社の固定費をどうするんだ」という話になる。つまり、赤字の事業をやめると、一時的にはさらに赤字が出る。しかし、その事業を続けていても赤字が出ると。このように意見が堂々巡りとなり、最終決断までに課題がたくさん出てくる。

 想像通りだと思うが、本社コストの構造改革も大変だった。2013年12月に、コスト状況のデータを出してもらって、そこから実行プランに落とし込むために時間かかった。本社の各組織に、2015年度までに2013年度比3割減のコスト削減を実現する具体的なプランを作ってほしいとまず依頼した。人を減らすだけでなく、仕事のやり方を変えるなどを各組織で考えてプランを作ることから始まっているので、どうしても半年くらいの時間はかかった。

 抵抗勢力というか、それだけ時間がかかったので、そのうち構造改革の流れがトーンダウンして、うやむやになると考えた人たちや組織もいたかもしれないが、平井社長はぶれずに実行した。

横軸の組織が柔軟な事業撤退の妨げに

10年以上前から続いてきた構造改革と異なり、この1年余りの構造改革が固定費削減など、業績の底入れにかなりの効果を上げている理由をどう分析するか。

吉田:業績が上向いた部分はあるが、2014年度も通期では最終赤字で、無配。格付けも投機的というのが現実。ただ、業績改善効果の3分の1くらいは構造改革が寄与しているのは確かだ。

 やはり、ある程度の規模とブランドに育ったパソコン事業でも撤退したという事実が、社員のマインドセットを変えたことは大きいと思う。ソニーは、あまり事業撤退をやったことない会社だ。ベンチマークしている企業がいくつかあるが、それら企業に比べると、事業撤退というのはソニーはできていない。

 これは各事業を縦軸とすると、横軸となる販売会社などの組織が各事業の自由度を縛っている部分があったからだと思う。それゆえ、ソニーはなかなか柔軟に事業撤退がしにくかったという面があった。

 私が心がけているのは、経営者は変わるし、人材、株主も変わるが、会社は続いていくということ。会社をいい形で残していくことが大事。この1年余りで進めてきた構造改革は、会社をいい形で残していくために構造的な問題があったので、ここに規律を取り入れて取り組んできただけだ。

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「エレキ分社への反発は想定外」の著者

宗像 誠之

宗像 誠之(むなかた・せいじ)

日経ビジネス記者

日経コミュニケーション、日本経済新聞社産業部、日経コンピュータを経て、2013年1月から日経ビジネス記者。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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