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【特報】イオン、「トップバリュ」を4割弱削減へ

「つまらないPB」と決別し商品政策を180度転換

2015年4月24日(金)

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 イオンが、PB(プライベートブランド)「トップバリュ」の既存アイテムを今年度中に4割弱削減する。価格訴求を過度に重視してきた結果、ブランドイメージが悪化。消費者から「つまらないPB」と評価され、売り場の魅力も衰えて客離れの一因となっていた。そのため、収益貢献度の低いものや評判が劣るものなどを中心に、大胆にメスを入れる。

 その一方で、開発手法も抜本的に見直す。顧客の声や購買情報などの「ビッグデータ」を活用し、供給者の論理から顧客目線の商品開発に180度転換。新たなカテゴリーや商品を提案して、顧客の潜在ニーズを掘り起こすことを目指す。

 日経ビジネス本誌は4月27日号の特集で、「イオン 挫折の核心~セブンも怯えるスーパーの終焉」を掲載している。本誌特集では、イオンが業績不振に陥った元凶はどこにあるのかを探るとともに、イオンだけではなく、セブン&アイ・ホールディングスなどでも急ピッチで進む改革の最前線を追った。

(写真:的野弘路、以下同)

 業績低迷にあえぐイオンが、商品政策の中核である同社のPB(プライベートブランド)「トップバリュ」の開発体制を180度転換することが、本誌の取材で明らかになった。

 まず、現在6000品目を超えているアイテム数を大幅に削減する。その規模は既存アイテムの4割弱に達する見込みだ。

 トップバリュはイオンの看板商品として、これまでグループが総力を挙げて積極的に販売してきた。2014年度には売上高は約7800億円に達している。だが、「安さ」の訴求に偏った商品展開をしてきた結果、ブランドイメージが悪化し、売り場の魅力を損なう一因となっていた。こうした状況に、抜本的なメスを入れる。

 イオンは、既存のカテゴリーでトップシェアのNB(ナショナルブランド)商品をベンチマーク(比較対象)にして、トップバリュを開発してきた。カテゴリートップのNB商品に近い品質の商品を、より安く提供することが狙いだ。こうした“NBベンチマーク型”の商品は全アイテムの約9割を占める。

 今年に入り、これらNBベンチマーク型のトップバリュについて、収益への貢献度などを精査したところ、想定以上に採算性が悪化している商品が多数あることが発覚。そうした商品を中心に、顧客からの評価が低い商品などを含め、NBベンチマーク型の商品を上期と下期にそれぞれ約2割ずつ削減することを決めた。

 競争力があり削減対象から外れたアイテムについては、今年度の売上高をほぼ2倍に引き上げていきたい考えだ。トップバリュの商品点数を減らすことで、これまで価格中心になりがちだった消費者への訴求方法を見直し、品質や開発の狙いといった商品の中身について重点的にアピールしていく。

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「【特報】イオン、「トップバリュ」を4割弱削減へ」の著者

大竹 剛

大竹 剛(おおたけ・つよし)

日経ビジネス記者

2008年9月から2014年3月までロンドン支局特派員。2014年4月から東京に戻り、流通・サービス業を中心に取材中

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

日野 なおみ

日野 なおみ(ひの・なおみ)

日経ビジネス記者

月刊誌「日経トレンディ」を経て、2011年から「日経ビジネス」記者。航空・鉄道業界や小売業界などを担当する一方、書籍編集なども手がける。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

中 尚子

中 尚子(なか・しょうこ)

日経ビジネス記者

日本経済新聞入社後、証券部で食品やガラス、タイヤ、日用品などを担当。財務や法務、株式市場について取材してきた。2013年4月から日経ビジネス記者に。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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