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「ダイエーは“イオン化”しない。お客さまの多様性に応える」

イオンリテール岡崎双一社長が語る、大改革の狙い(後編)

2015年4月28日(火)

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 イオンが岐路に立っている。日経ビジネス本誌4月27日号の特集「イオン 挫折の核心~セブンも怯えるスーパーの終焉」では、イオンが不振に陥った原因と、次に目指す成長の姿に迫った。日経ビジネスオンラインでは、イオン幹部へのインタビューを中心に、改革に乗り出した背景などをレポートしていく。今回は、グループの中核企業として総合スーパー事業を展開する、イオンリテールの岡崎双一社長のインタビュー後編(前編:「イオン不振の原因は、コスト削減の常態化」)。

グループの中核である総合スーパー事業を展開するイオンリテールの岡崎双一社長

今年1月にはダイエーを完全子会社化しました。今後、一部の店舗をイオンリテールや、食品スーパーのマックスバリュと統合しますが、ダイエーの強みをどう生かし、弱みをいかに克服していくのでしょう。

岡崎:経営的な話をすると、ダイエーの弱みは本部社員が多すぎたことにありました。産業再生機構の支援を受ける中で、衣料品をやめろ、住居用品もやめろと、売り場を減らして、テナントに変えていった。そこで働いていた人たちは仕事がなくなり、どんどんと本部のスタッフ比率が高くなった。その人件費を賄う必要があるから、儲からない。これが経営的な大問題でした。

 ただ、それがイオンと一緒になることで変わります。私は冒頭、「人員が足りない」と言いましたよね(前編:「イオン不振の原因は、コスト削減の常態化」)。もちろん、ダイエーの社員が入ってくるだけでは足りないけれども、それでも経験者によって人員不足をある程度は解消できるようになる。これは大きいでしょう。

 一方でダイエーの強みは食品、とりわけ精肉にあります。食品売り場だけを見れば、イオンに勝っている店がいくつもある。それを今、イオン側に取り込む作業を進めています。

 我々はこれまでにも、カルフールやヤオハン、最近ではサティなどを取り込んできました。その過程で一番失敗したと思うのが、統合の順番にありました。

 例えば、サティを傘下に収めた後、システムから何からイオンのものに変えました。チェーンストアはシステムに忠実に店を作りますから、システムを変えると、統合前のサティにはあったような商品が売り場に並ばなくなってしまうわけです。お客さまが、「あれ、ない」と思うこともあったでしょう。そういう風にして、どんどんお客さまが逃げていった。

 しかも、サティだけではなく、ほかの食品スーパーでも、買収前にあった独自のポイント制度などは、徐々にイオンのものに変えていきました。我々には電子マネーの「WAON」とクレジットカードの「イオンカード」がありますから。こうして新しい仕組みを入れると、お客さまは、「もうないの。冗談じゃないわよ」と逃げていく。

 過去の合併のあり方には、このように下手な部分もなきにしもあらずでした。

 ですからそういうことは、決してダイエーではしません。現段階でイオンよりもダイエーが勝っている部分は、それを取り込んでいく。その作業を、やっています。

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「「ダイエーは“イオン化”しない。お客さまの多様性に応える」」の著者

日野 なおみ

日野 なおみ(ひの・なおみ)

日経ビジネスクロスメディア編集長

月刊誌「日経トレンディ」を経て、2011年から「日経ビジネス」記者。航空・運輸業界や小売業界などを担当。2017年4月から現職。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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