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【第3回】星野リゾート:問題解決をするウルトラマンの作り方

星野リゾートに学ぶ「次世代リーダーの条件」その2

  • 眞木 和俊

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2006年6月9日(金)

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前回のあらすじ

 長野県の老舗旅館であった星野リゾートは1991年、星野佳路(よしはる)氏が3代目社長に就任してから、近代経営へと踏み出した。老舗旅館といえども、経営内容の定量化や客観的評価が重要だと考えた星野社長はトップダウンの経営刷新を進めた。

 具体的には1:顧客へのDM(ダイレクトメール)や電話案内、アンケートなどからの分析を通じた顧客満足度の定量的把握、2:権限委譲と引き換えに導入したマネジャーへの成果重視の人事評価制度、3:ブライダルや保養所運営代行など事業の多角化等を極めて短期間で推し進めたのである。

 これらの経営改革は見事に功を奏し、90年代バブル崩壊後の景気後退期にもかかわらず、10年間で売り上げ規模、利益とも約2倍になるという高成長をもたらした。

 ところが、成長を支えたプレッシャーが災いし、社員の新規採用、雇用定着率は悪化の一途をたどり、企業運営に支障を来すほどになってしまった・・・。前回の詳しい内容はこちらへ

「社長は偉くない。社長は決めない」

 人員削減を行ったわけでもないのに人が減る。

 そんな状況に直面した星野リゾートの星野社長は再度経営方針の転換を図った。

 それは「社長は偉くない、社長は決めない」という星野社長本人の弁に代表されるとおり、押し付けの経営施策を行わずに権限委譲した業務ユニットごとのユニットディレクター(=UD)に考えさせ、すべての実施責任を持たせるというものだった。

 例えば、それまでは顧客満足度といった経営指標は経営者が一元的に捕捉し、部門に指示を出していた。しかし、経営改革後は必要な情報収集を含め、各ユニットが自立的に運営されるようになり、経営者は支援者、ファシリテーターという役回りになった。(図3)
 

ユニットに権限委譲することで、従業員のモチベーションが高まり、人材も定着するようになった。

さらに、従業員の意欲を高めるべく2つの方針を打ち出した。

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