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“現場の声に応える”ことから改革は始まった 巴川製紙所(その3 最終回)

  • 眞木 和俊

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2006年9月7日(木)

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現場にモノとココロが欠けていた

 次に改革活動が始まったのは、電子材料事業部だった。
 同事業部は今でこそフラットパネルディスプレイ向け粘着塗工を筆頭に大きく業績を伸ばしている。だが、2003年当時は違った。現場では、安全装置や効率化のための投資を欲しながらも、(利益を出していないので)言い出せなかったり、上意下達ばかりで現場の生の声が上に伝わらない、など現場にモノとココロが欠けている状況であった。

 改革のきっかけは、職場懇談会だった。
 毎週、職場懇談会を開催し、現場の生の声、あらゆる要望を聞き取ることとした。当初は生の声を聞きだすのに半年近い時間がかかったが、お金をかけて欲しい設備や作業改善して欲しいことといった現場の要望に対して、可能な限りそれを実現してみせることで現場の信頼を勝ち得ることができた。

 職場懇談会が現場の支持を得て活発な意見交換の場となったことから、次に、職場懇談会を通じて提案活動を推進した。どんな些細なアイデアでも提案用紙に書いて提出することを求め、四半期毎に提案結果を集計し最も有効な提案を多く出したチームにトロフィーを出して表彰するなど、評価の基準を明確にして提案活動の活発化を図った。

 こうして職場懇談会での改革活動を通じて、経営・管理職層と現場との隔絶あるいは対立が次第に解消され、職場の雰囲気は変わってきた。「仕事は辛いもの、やらされるもの」から「皆で1つのことを成し遂げる楽しさ」へ、さらには「会社への貢献を楽しむ心」、「チーム意識の高まり」へと変わっていった。
 
 以前は、組織の中で命じられたことをすることが仕事であった。だが、会社で働く社員1人ひとりが、あたかも小さな会社の経営者のように自分で何をしたいか、何をしなければならないか、を考えるようになってきた。「小企業文化」が育ってきたのだ。

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