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成果主義のジレンマ
エースを新規分野で登用すべきか? 

どう維持するか トップ営業マンのモチベーション

  • 松丘 啓司

バックナンバー

2006年9月19日(火)

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 私は人材派遣会社で営業部長を拝命しております。昨今の企業業績の回復による人手不足のため、引き合いは後を絶たず、本年度も売り上げは2桁成長を続けられる見込みです。とはいえ競争相手が多数、ひしめき合う業界で勝ち残っていくためには、3年先を見越した手を打っていく必要があります。

 中期事業計画では業務のアウトソーシングなど、これまでの人材派遣業を越えた、新しいビジネスモデルの展開が戦略として掲げられており、私の営業部においても顧客開拓に着手しようとしています。

 新規事業を成功させるためには、エース級の人材を当てることが絶対条件と考えていますが、その際、悩ましいのが人事評価です。当社においても、数年前に成果主義の人事制度を導入しており、営業担当者の年次評価や報酬は営業成績と大きく連動しています。新規事業を担当するとなると、たとえエース級の人材であっても、すぐに成果が挙げられるとは考えられません。そのため、その営業担当者の評価が下がってしまい、かえってやる気をそいでしまうことを心配しています。

 幸い人事部でもそのことは気にかけているようで、同期の人事部長から私に意見を求められています。このようなケースは他社でも少なからず起こっていると思いますが、どのように対処すればよいのでしょうか?


 成果主義の意味に誤解がないように留意したうえで、「できる人材」を活かすマネジメント方法を確立する必要があります。


 会社にとっては、営業担当者の報酬をできるだけ毎期の営業成績に連動させるという成果主義人事も大事ですし、すぐには成果が挙がらないけれども重要な仕事を「できる人材」にやってもらうことも大事です。この2つの要件を両立しようとすると、質問者が心配されるように、エース級の担当者に重要な仕事を任せた結果、その担当者の報酬が減ってしまうという悩ましい事態が生じてしまいます。かといって、2つの要件のうち、どちらかを犠牲にすることもできません。

 したがって、このケースでは、成果主義人事のもとで、いかにエース級の担当者のやる気を引き出すかが論点になるでしょう。

成果主義を拡大解釈しない

 まず、このような場合、もっとも避けなければならない過ちは、成果主義を拡大解釈し、短期の営業成績で人の能力や資質までも評価してしまうことです。本ケースでは、営業部長に命じられて重要な新規事業の営業を担当させられた「できる人材」が、短期業績によって「できない人材」と判定されてしまう事態です。そうなると担当者のやる気は間違いなく急降下してしまいます。これはナンセンスな話に聞こえますが、いつの間にかこのような過ちを犯し、優秀な人材の流出を招いてしまった会社も少なくありません。なぜ、そのようなおかしな事態が起きてしまうかを理解するには、成果主義が導入された経緯を振り返ってみる必要があります。

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