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在庫を減らすことは意識を変えることだ

ニチレイフーズ(2)

  • 眞木 和俊

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2006年10月3日(火)

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在庫削減30%ではとても足りない

 選ばれた3人の改革リーダーには、それぞれ取り組みテーマが与えられた。

 山形工場における製品在庫削減に取り組んだE氏には、在庫日数(生産が止まっても賄える日数のこと)50%削減が目標と定められた。3割のコスト削減を実現するためには、在庫を半減する必要があったからだ。これは加工食品業界でトップレベルの(少ない)在庫水準実現を意味した。もちろん目標到達の責任は、各工場長の承認の下、製造部長が持つことになっていたが、プロジェクトチームを率いて方策を考え、実行するのは各リーダーたちの役目だった。

 在庫削減プロジェクトのチームメンバーは、全部で9人選ばれ、対象範囲は図のようになった(図3)。このチームメンバーの選出で着目された条件は、「部門横断的」「異質な視点やアイデア」「深い専門性」「組織的な納得性(直属上司の了解)」であった。このようなエース級人材の知恵を結集してこそ、リーダーは高い目標にチャレンジできる。退路を絶たれた各リーダーにしてみれば、頼りになるのはチームメンバーと自分自身の能力しかない。

図3 製品在庫削減プロジェクトの範囲

 メンバーがプロジェクト活動を開始してまず調べたのが、山形工場内で常に作られている100品目余りの通常製品の在庫金額だった。その結果、数種類の売れ筋アイテムだけで約半分の金額を占めることが判明した。さらにそれらの毎月の発注数量、生産数量、販売数量の実績推移データを集約して、メンバーで在庫の増えた要因を洗い出しにかかった。E氏はメンバーに提案した。「在庫増の要因の仮説を立てよう」。

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