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マクドナルドの元・人材開発責任者が語る:
普通の人のためのリーダーシップ

年間1万人のリーダーたちに伝授してきた「タレントマネジメント」

  • 下山 博志

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2006年10月26日(木)

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 どんな現場リーダーでも、執るべきリーダーシップ、執ることができるリーダーシップがある。それはタレントマネジメント(才能のマネジメント)である。

 私は、全世界3万店以上を展開するチェーンストア企業、マクドナルドの日本法人で32年間働いていた。アルバイトから始め、店長、コンサルタントから営業部長まで経験した後、全社レベルの様々なプロジェクトを担当した。最後は全従業員の人材開発の責任者として、現場リーダーをはじめ、ミドルマネジメントからトップマネジメントまで、組織の進化に応じたリーダーシップのあり方を追求する貴重な経験ができた。

 現在は、業界や業種、規模の大小を問わず、企業、団体を支援する人材開発のコンサルティング会社を経営している。また、大学院でも教壇に立つ立場として、時代に即したリーダーシップを探求している。本稿は、このように、様々なリーダーシップ教育を行ってきた経験から、タレントマネジメントの重要性についてまとめたものである。

組織の変化に応じたリーダーシップ教育と残された命題

 私は前職で企業内大学の責任者として、年間1万人以上の現場マネジャーに、成長に合わせたリーダーシップ教育を提供してきた。教育手法は、集合研修によるOff.J.Tと現場で実践できるOJT(職場内訓練)プログラムによるアクションラーニングである。そしてその際、教育のコンセプトは次のようなリーダーシップ理論を基盤として設計した。それは以下に示すように、企業の成長とともに変化していったのである。

 1980年代から90年代にかけて基盤としていたリーダーシップ論は、「状況対応型リーダーシップ」である。ケン・ブランチャードらによって世界的に実証されているSL(Situational Leadership)理論は、この代表である。部下の成熟度によってリーダーシップスタイルを使い分けるという考え方は、現場リーダーには理解しやすい理論であった。このリーダーシップ理論は、企業の成長がある程度予測できたこの時代のリーダーには最適であった。

 しかし、組織が成長し規模が大きくなると、リーダーと部下の1対1の関係だけでなく、組織全体を捉えるリーダーが必要になった。リーダーとマネジャーが区分されるようになり、より複雑な組織の状況に対応できるリーダーシップが必要となったのである。この頃のリーダーシップ教育には、革新を起こす際のモデルとして、変革型リーダー(W・ベニス)、マジックリーダー(D・ナドラー)、ビジョン型リーダーなどのリーダーシップスタイルが唱えられた。

 そして、基盤となるリーダーシップのスタイルは、組織全体への注目から、個人と組織の関係に移っていった。つまり、いかに部下の自主性を引き出し、エンパワーメントするのかに焦点が移ったのである。サーバントリーダー(R・グリーンリーフ)というスタイルをリーダーシップ教育で受け入れるようになったのもこの時である。

 このように、時代の変化と企業の成長に合わせて、リーダーの取るべきスタイルを定義し、教育を行ってきた。しかし、それでも常に残された命題があった。それは次の2点である。

現場リーダーはどのように育てるべきか?
現場リーダーはどのようなリーダーシップを執るべきか?

 多くの学者や研究家が、この命題に取り組み、新たなリーダーシップ理論を構築して、様々なアプローチを提言している。私自身は現場マネジャーの教育を通してこの命題に取り組んできた。

 そこで1つの結論を得た。現場リーダーは、リーダーシップスタイルを定義づけパターン分けしても、簡単には理解できず実行できないこと、そして過去の定義とは異なる結果が多く出ることである。

 

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