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みんな、課題は知っている。
表現と改善の手段が分からないだけだ

ダスキンの業務改革(その3)

  • 眞木 和俊

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2006年11月16日(木)

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一つひとつの活動の積み重ね

 前回はMD(ミスタードーナツ)事業における改革運動を見てきたが、ダスキンは多角的にフランチャイズ事業を展開している企業である。創業時から続く主要事業であるクリーンサービス事業をはじめ、害虫駆除や家事代行を行うケアサービス事業など9つの主要事業部がある。そのような企業で全社的な業務改革を行う場合、果たして多様な業種業態に対応できるような、共通の活動が成立するのだろうか。

 伊東社長は説明する。「一人ひとりは課題をよく分かっているはずなんです。しかし、課題は分かるけれども、その表現方法や改善手段が分からない。ぜひ改革の仕組みを確立したいと考えています」。すなわち、課題発見や解決手法の基本パターンを、全社共通で導入しようというのである。その伊東社長が最も期待している部署が、業務改革推進部だ。

 業務改革推進部のメンバーは各事業部から集められた次世代リーダーたちである。最初に全員が“トライアルプロジェクト”でチームリーダーとして専従し、基本となる問題解決手法を習得した後、改革の仕組みづくりや社内トレーナーとして指導に当たっている。

 小坂理治(よしはる)氏も、部門発足時にMD事業部から抜擢された1人で、今年から業務改革推進部長として改革全体の指揮を執る。「最初のトライアルプロジェクトの時から比べると、推進部のメンバーも参加していただく社員の皆さんも、格段にレベルアップしました」。こう話す小坂氏は、改革の手応えを確実に感じている。

図4 工場における活動風景

 「まず、改善活動に臨むチームのコミュニケーションスタイルに変化が表れてきました。皆ポストイットを片手に持ちながら気づいた点を書き留めては張り出すようになったのです」。社内ではこうした風景は日常的に見られるようになった。(図4)

 既にダスキンの全社員には基本的な改革手法の導入研修が完了している。活動に参加する際の共通言語も理解できるようになった。「将来、関係会社や加盟店さんがこの活動に参加される時にも困らないよう、よく使う“用語集”をまとめていますが、社長からは難しい言葉が多すぎるのでもっと簡単にしてくれと注文をつけられています(笑)」。

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