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営業担当者たちが次々辞めていく

個人頼みの「鵜飼い」型営業はもうやめましょう

  • 松丘 啓司

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2006年11月7日(火)

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 私は通信関連機器の販売会社で営業の責任者をしています。主に企業顧客を相手に電話やネットワーク機器を販売する仕事です。かつてほどの成長率はありませんが、まだまだ掘り起こしの可能性がある市場ですので、優秀な営業担当者を数多く投入すれば、売り上げを伸ばし続けることができると思っています。
 ところが、困っているのは、営業担当者の定着率が低く、育つ前に会社を辞めてしまうことです。1年前に採用した人の半分以上が既に退職してしまっている状況で、毎年数十人採用しても、営業体制が一向に拡大しません。
 当社では、実力主義を徹底させています。全社の目標を部課に割り振り、さらに営業担当者一人ひとりに割り当てています。結果として、各人の目標はかなり高めに設定されますが、その代わり目標達成度に応じて報酬も連動しているので、頑張れば高給が得られます。ただ、目標を達成できる営業担当者は1割くらいにとどまっているのが現状です。私は社会に出てから営業一筋で、ずっとトップ営業として実績を出し続けてきました。営業は結果がすべてというのが私の信条です。
 そのため、実力主義の個人業績評価を採用していますが、最近の若い人は簡単に転職できるためか、辛抱が続かないようです。評価制度の見直しを行った方がよいのでしょうか?


評価制度の見直しは考えた方がよいでしょう。ただし、「最近の若い人」に対応するためではありません。恐らく、評価制度が営業特性に合っていない可能性があります。

営業はいつも結果がすべてとは限らない

 営業は結果を出さなければその役割を果たせないことは言うまでもありませんが、だからといって、個人別の業績評価制度が常に最適であるというわけではありません。営業担当者の一人ひとりに対して目標を設定し、その達成度によって成績を評価するという、シンプルな評価制度がうまく機能する場合もありますし、全く逆効果になってしまう場合もあります。その違いは営業特性に依存しますので、営業特性を考慮せずに一律に制度を適用するのは問題です。

 個人別の業績評価が適するのは、基本的には個人プレーによる営業スタイルが効率的な場合です。例えば、次のような特性を持つ営業がそれに該当します。

コメント3件コメント/レビュー

あらゆる支援・全面的な支援って何ですか?抽象的過ぎて、この記事では行動を起こしづらいでしょう。(2007/02/15)

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いただいたコメント

あらゆる支援・全面的な支援って何ですか?抽象的過ぎて、この記事では行動を起こしづらいでしょう。(2007/02/15)

前の会社が「営業担当者たちが次々辞めていく」会社だった。1年先輩の社員は4人中3人が退社し、2年前に至っては私が入社する時点で4人全員が退社していた。この記事を読んで、なるほどと感心した。その会社は個人プレーに向く3要素のいずれにも当てはまらないのに、個人プレーのスタイルを採っていたのだ。(2006/11/11)

「営業パーソン」といっても、個人営業から組織営業まで幅広くあります。さらに組織営業という場合も、営業部門の組織だけでなく、技術、調達、製造部門の全組織、さらには顧客をも総動員したPJマネジャー的な営業活動が必要な場合も、どんどんと増えてきています。御用聞きで済む営業はそれでよいでしょうが、顧客をも巻き込んだ営業活動を行い、より高次なお客様のニーズ、ウォンツを見極めたうえで、次世代、次々世代の製品を開発するための共同作業を行う必要が出てきます。そういったPJマネジメントができる営業パーソンを何をもって評価するかは、おのずと決まってきます。高次なマーケティングの知識、スキルを備えた営業パーソンを評価できないような企業は衰退するしかありませんね。(2006/11/07)

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三品 和広 神戸大学教授