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【最終回】変革し続ける組織は何が違うのか
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  • 眞木 和俊

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2007年1月18日(木)

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 本コラム「ザ・チェンジエージェント」は今回をもって終了となる。最後を締めくくるにあたり、これまでの掲載記事に寄せられた読者からのコメントに対し、筆者からできる限りフィードバックさせていただきたい。

星野リゾートの「問題解決ウルトラマン」

 星野リゾートの記事に関しては、Yさんから次のコメントをいただいた。「星野リゾートの『従業員は誰でもホテルサービスにおける顧客のすべての問題を解決できるようにする』という考えかたは、延いては『社員ひとり一人を(自分の)仕事の主役になることができる様に支援する』ということであるのではと思います。一定の生活水準は超えている現代では、社員が幸せを感じない職場からは、お客様を幸せにするサービスは生まれて来ないのではと考えます」(原文より抜粋)

 星野リゾートにおいて実践されている、顧客満足と社員満足を両立させる活動を非常に的確にご理解いただいたコメントだと思う。企業において一定のサービスレベルを実現し、維持するための手段として、経営者が全社員の自発性を信じ、尊重するという姿勢を明確にすれば、社員は自分自身が主役であるという実感を持てる。逆に、経営者が厳しい管理を徹底し、社員に対する疑心暗鬼や効率一辺倒の思想で締め付けるだけでは、到底社員は幸せを実感できない。

 特にサービス業では、その商品を社員が直接対面販売することになるわけで、仕事に幸せを感じられず愛想が悪くなった社員からは売上はあがらないであろう。その結果として嫌気がさして辞めてしまうこともあるかもしれない。言い換えれば、大変な機会損失を経営者自ら招いてしまうことになるのである。

 本コラムでもダスキン4665)やマツダ病院といったサービス業の変革請負人についてご紹介してきたが、その活動の目標は「お客様に喜んでいただくこと」である。それを実現するために「社員自身が納得して業務を遂行する」という点で、両社の考え方も共通している。業務のやり方やプロセスを変えるからといって、その効率化だけを考えていたのでは変革活動は成功しない。そこではお客様に対する想いや、仕事に対する誇りが不可欠なのである。

 このように「ヒトの幸せ」が関わる変革活動は、数字だけでは測れないものがあると思う。筆者が“次世代リーダーの資質”に「大志」や「克己心」が必要だと説く理由も、そこにある。

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