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日本企業のリーダーは自信と信頼を取り戻せるのか?

  • 野々村 人事部長,永禮 弘之

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2007年4月16日(月)

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リーダーシップパイプラインにおける役割変化

リーダーシップパイプラインにおける役割変化


「2007年問題」が現実化

 団塊の世代(1947~49年生まれ)が一斉に定年退職を迎える「2007年問題」が現実のものになってきた。経営者・ミドル・専門技術者を担ってきた団塊の世代は約670万人、日本の就業人口全体の約1割に達する(国立社会保障・人口問題研究所の試算)。これだけ大量の人材が、今後3年間で現役を退いてしまうことに日本政府は危機感を持っている。

 小泉政権下で経済産業省(経産省)がまとめた、日本の産業・企業の競争力強化を目指した「新産業創造戦略」で最重要課題の1つとして挙げられたのが「産業人材の強化」。1990年代に不景気が続く中で、多くの日本企業は人材育成投資を削ってきた。経産省の調査では、日本企業の教育訓練費は、1988年の6000億円から、2002年には5000億円に減っている。安倍政権になって「教育再生会議」が設けられ、人材育成や教育にスポットライトが当たっているのも、就業人口の減少に加えて、「人材の質」の低下に対する危機感の表れだ。

野々村人事部長

野々村人事部長

 質の低下・・・。一体、現場では何が起きているのか。人事担当者たちの代弁者である中堅流通チェーン・マルコーの野々村人事部長。彼もこの問題に直面している。

 大黒社長から、将来のマルコーを支える若手リーダーを発掘し育てる取り組みを来年4月から始めたいと言われていた。経営企画室が中心に、今年12月までに取りまとめる予定の中期計画「ビジョン2010」に、次世代リーダー育成の仕組みを改革の柱の1つとして盛り込むことになっている。

 野々村さんは、最近本部と店舗をつなぐミドル層のエリアマネジャーたちに、元気がないのが気になっている。

 マルコーでは、数年前に「組織のフラット化」を目指した組織改革を行い、組織の簡素化と現場への権限委譲を打ち出した。経営トップから一般社員まで階層が細かく分かれ、肩書きが多い組織から、トップや部門長の下にたくさんのポジションがならぶ「文鎮型組織」に移行した。(詳しくは本コラム『経営学の謎「組織をフラット化したのに現場の情報が集まらない」』参照)組織のフラット化は、現場に権限を移すとともに、直接収益に貢献しない中間管理職の数を減らすのが狙いだった。

 だが、最近、エリアマネジャーの何人かが、忙しさから体調を崩したり、メンタルヘルスを損なったりして、退職した。つい昨日も将来を有望視されていたエリアマネジャーから、退職の相談を受けたばかりだった。

 「会社が自分に期待してくれているのは痛いほど分かっているのですが、自分の能力に自信が持てないのです。私はマネジャーに向いてないのだと思います」と、彼はこう語った。

 「人員削減や成果主義の導入で、最近はどこの会社の職場も殺伐としているらしい。私が若い頃いた電機メーカーでは、部下を叱咤激励しながら現場を引っ張っている元気なミドルがそこここにいたものだが・・・」野々村さんはマルコーのリーダーたちの行く末に不安を感じた。


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