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「Change or Die」~淘汰の時代に
個人に求められているもの

企業の人材開発責任者が語る(2)

  • 野々村 人事部長,永禮 弘之

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2007年7月23日(月)

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 前回に続いて、「組織の新陳代謝」についての座談会の様子をお送りする。

 今回のテーマは、まず「中途採用者をどのように定着、能力発揮させていくか」という課題。もう1つは、「M&A(企業の合併・買収)や事業売却・撤退に関して、余剰人員対策や優秀な人材の流出を防ぐにはどうすればよいか」という課題である。

座談会

【参加者】

Aさん: インターネット事業 人事部長
大手百貨店から、インターネット業界の面白さに惹かれ、現在の会社に設立後すぐに参画。当時20人くらいだった社員が1000人以上に増えるまで、会社は成長。営業部長を数年務めた後、人事部長になる。経営陣と社員を繋ぐハブの役割を目指している。

Bさん: システムインテグレータ 人事部長
教育サービス機関、外資系コンサルティングファーム、情報戦略系ベンチャーなど、数社を経て、現職に。経営戦略、営業、人事と多彩な経歴を持つ。システムインテグレータでは、社員の品質が会社の品質。社員をプロ化するのが、人事部の使命と考えている。

Cさん: 人財開発コンサルティング 代表
新卒で外資系メーカーに入社。人事部で採用、日本企業との合弁事業立ち上げ、新事業のマーケティングに携わる。その過程で、組織において人間の感情への配慮の大切さに気づき起業し、順調に拡大。2社目を立ち上げて現在に至る。「自分のキャリアは自分で守れ」が信条。


中途採用のカギは「郷に入れば郷に従え」

野々村さん: Aさんの会社の中途採用の方の定着率はどうですか?

A: 半々ですね。幹部クラスでも、中途入社で活躍している人ってかなり多いんですけど、最初に今までの経験を自分でへし折って、新しい組織に馴染めるかがすべてですね。新卒も中途も、「素直さ」を採用基準として厳しく見るようにしています。素直に変化に対応できないことは、マイナスですね。

C: 日本の大手企業では、だいたい中途採用がうまくいってませんね。ある超大手企業では「成功者ゼロ」と聞きました。なぜかというと、中途の人は自分なりのやり方があり、採用する時は、それを買われて入ってきている。ところが、いったん入社してしまうと、受け入れる側の大多数にも、もともとのやり方があって、双方譲らない。そして、ダメになってしまう。

 Aさんの会社みたいに急成長しているところでも、「社員それぞれのやり方が違って、デスマッチを繰り広げている。どうしたらいいか」という、トップの悩みも聞きますよ。

B: 前の会社をいやだと思って辞めた人に限って、「前の会社はこうではなかった」と言うんですよ。これは失敗パターンですね。中途入社して信頼関係を築くには、「郷に入ったら郷に従え」で、そこの会社のやり方でまず業績を上げることが前提なんです。

 私の経験からも、最初はむやみに動かない方がいいです。半年間は観察。観察して、まずは、その会社のやり方で成果を出す。まったく溶け込んでしまうと、中途の存在意義がなくなるので、自己主張は必要ですが、それは、一定期間を過ぎた後からです。

野々村さん: それなりの高い給料をもらい、その会社で実績がないと、あせって「なんとか居場所をつくりたい、自分を認めてほしい」と思っちゃいますからね。それで、つい動いてしまいますよね。

B: 中途入社の人たちの研修をするときに、「とにかく自分を理解して守ってくれるスポンサーをつくってください」と言っています。それが前提なんです。特に大企業は、スポンサーをつくることで、人間関係が広がっていきます。電話一本かければ済むといった人間関係が、中途採用者には、最初はないわけですよ。そこで、まず、スポンサーとか友人をつくって社内情報をきちんと集める。これが基本ですね。

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