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「転職市場に出てくる人材で
本当に“転職すべき”は約2割」

「キャリアアップをしたいは“建前”」ヘッドハンターはこう見る

  • 野々村 人事部長,永禮 弘之

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2007年8月27日(月)

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 中途退職、転職をテーマにした前々回のコラム「キャリアアップをしたいは“建前”~社員が辞める本当の理由」では、多くのコメントを頂いた。中途退職は大切な人生の選択をする瞬間。退職した後は、仕事内容、生活環境・水準、人間関係が大きく変わる。自ら選んだ道とはいえ、決してハッピーな結果ばかりが待っているわけではないのも現実だろう。それゆえに、読者の皆さんからの意見も真剣なものばかりであったと思う。そこで、今回は、頂いたコメントに対するプロのヘッドハンターたちの意見を織り交ぜながら、「本当に成功する転職」を探ってみたい。

野々村人事部長

野々村人事部長

人事部長、転じてヘッドハンターになる

 「野々村さんも、いらしてたんですね」と、ある講演会後の懇親会で、日本企業の人事部の代弁者、野々村さんは突然声をかけられた。振り返ると、そこには数年前の人材開発研究会で知り合い、その後も数回杯を交わしたことがある某大手メーカーの人事部長の笑顔があった。

 片手にグラスを持ちながら、片手に名刺入れを持つ姿を見て、野々村さんはピンときた。彼は転職したのだ。案の定、出された名刺は、以前とは異なる社名だった。その右肩には「有料職業紹介事業・・・」の文字。彼は、ヘッドハンターとして新たな人生を歩んでいるらしい。

 「転職されたのですね」

 名刺を片手に野々村さんが尋ねると、元人事部長はニッコリ笑った。
 「ええ。採用する側で色々な候補者に会っていると、一言言いたくなることも多くてね。でも、人事としては言えないじゃないですか」

 それはそうだ。アドバイスめいたことを面接で口にすることはあっても、会社を代表する人事の立場の域を出ることはない。

 「ミスマッチを何度も見ているうちに、自分でも何か役に立てることがあるんじゃないか、と思うようになりまして。そこで、人材紹介の世界に飛び込んでしまいました。ご挨拶が遅れて申し訳ありません」と、晴れ晴れとした表情だ。人事部長には、いくつかの典型的タイプがある。労組の委員長などを経験した親分タイプ、組織の論理を冷徹に貫く体制派タイプ、熱く改革に取り組む熱血漢タイプ等々・・・。

 彼は「闘う人事部長」という印象で、気骨のある人物だ。その彼がヘッドハンターというのは何やら面白そうだ。

コメント11件コメント/レビュー

『経営者からすると、求められる義務は、守られている権利からすれば小さく見えるのも事実だ。多くの権利は法によって守られているが、義務は「努力義務」だからだ。』という文が参考になった。数年前だが、法学部に在籍していたとき労働法の教授が言ったのは、「労働者には退職の権利しか無い」だった。労働法令は労働者保護法の様相を示してはいながら、実態は不法行為があっても回復措置が事実上無い。裁判で勝ったところで、長期化するのでコストを考えると雇用側の不法行為が容易だからである。上記の引用文の原文の前後関係を考えれば、引用文は労働者の権利を守っているように記載しているのだろうが、労働側から見た実態は、労働法令で定められた義務を履行していないのが雇用側だと思う。◆前工程への指示をしろという趣旨の文面には、「なんでそこまで」という意見が当然でしょう。前工程に非効率の職員Aが存在して、後工程の職員Bがその人(A)をフォローしたとします。指示前のA氏に対し、指示後のA氏は、上層部から見れば結果的に能率が向上しているので人事考課はプラスに働くのが普通でしょう。一方、「会社のために」指示してあげたB氏の評価は指示の前後で普遍であることが容易に予想されます。これは単なる差別なのですが、人事のミス(退職させるか異動させるべきA氏を放置した)に起因するのですから。(2007/08/28)

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いただいたコメント

『経営者からすると、求められる義務は、守られている権利からすれば小さく見えるのも事実だ。多くの権利は法によって守られているが、義務は「努力義務」だからだ。』という文が参考になった。数年前だが、法学部に在籍していたとき労働法の教授が言ったのは、「労働者には退職の権利しか無い」だった。労働法令は労働者保護法の様相を示してはいながら、実態は不法行為があっても回復措置が事実上無い。裁判で勝ったところで、長期化するのでコストを考えると雇用側の不法行為が容易だからである。上記の引用文の原文の前後関係を考えれば、引用文は労働者の権利を守っているように記載しているのだろうが、労働側から見た実態は、労働法令で定められた義務を履行していないのが雇用側だと思う。◆前工程への指示をしろという趣旨の文面には、「なんでそこまで」という意見が当然でしょう。前工程に非効率の職員Aが存在して、後工程の職員Bがその人(A)をフォローしたとします。指示前のA氏に対し、指示後のA氏は、上層部から見れば結果的に能率が向上しているので人事考課はプラスに働くのが普通でしょう。一方、「会社のために」指示してあげたB氏の評価は指示の前後で普遍であることが容易に予想されます。これは単なる差別なのですが、人事のミス(退職させるか異動させるべきA氏を放置した)に起因するのですから。(2007/08/28)

いまや転職したいと思って市場に出てくる人材よりも、とにかくいまの勤めを辞めたいという思いで離職した人材のほうが多くないですか?その病的な部分の手当てが先であり、長期戦でしょう。この記事では、そういった幸福を考慮してはいないでしょうが。(2007/08/28)

「しかし、前工程の人に細かな確認を入れるなど、期日に遅れる原因をあらかじめ想定して対策を打つことによって、自分の仕事への悪影響を減らすこともできる。しかし、大半の人は「なんで自分がそこまでやらなければならないのか」と反論するそうだ。」当然です。その仕事をやるべき人(例えばマネージャーだったり経営者だったり)が自分の責任を果たしていないからそういうトラブルになっているんです。やるべきことは1、責任を果たしていない人の降格。2、果たせる人の昇格、さもなくばその責任を現場に移譲し、相応の報酬を与えることです。そして、結局は人事や経営者の無責任に帰結するんです。「人事の仕事では、給与計算ミスなど一部の作業ミスを除けば、作った方針や制度の誤りが具体的な問題となるまでに時間がかかる。さらに、様々な要因が絡み合って問題が起こるため、問題の原因を特定することが難しいのが実態だろう。」ということを人事の責任逃れの道具として利用している実態が垣間見えます。(2007/08/28)

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