はてな
今回は、前回に引き続きこれまでの連載（関連記事）を振り返り、日本企業における「改革」を取り上げる。前回は、「なぜ、企業の改革は長続きしないのか」、その理由に焦点を当てた。改革が続かない主な理由として、「トップの引退を花道で飾る」、「他社を真似ても、仏作って魂を入れない」、「改革手法を使うこと自体が目的化する」、「トップの任期切れで振り出しに戻る」ことを指摘した。
そこで、今回は、企業の改革を成功させるヒントを取り上げたい。
立ち上げをリードする熱血漢がいるか
経営者
前回、企業の改革が尻切れトンボになる原因に、トップの交代を挙げた。日本企業の社長の任期は概ね4〜6年で、改革が組織全体に根づき始める時期に、社長の交代が重なってしまう。一方、30代後半から40代のミドル（課長、部長層）は、今勤める会社に留まるとすると、あと20年くらいその会社で職業人生をおくることになる。
この余命の長いミドルの中に、野々村さんのような、熱い志をもって改革を引っ張ろうとする人がいるかどうかが、改革の立ち上げの成否をわける。多くの大企業では、職場の雰囲気は停滞気味で、事なかれ主義が蔓延している。こんな組織で、いろいろな軋轢をうむ改革を立ち上げるのは、かなり労力と勇気がいる。上層部には既得権益の恩恵を受けている人もいて、抵抗勢力は手強く、いつ反旗を翻すか分からないのが現実だ。
こんな状況で改革を立ち上げるには、正論をふりかざすだけではどうにもならない。「トップにはあまり会ったこともないし、どうせ先行きも短いだろうが、この人が言うんだったら協力するか」というミドルがいるかどうかが、現場に改革の裾野を広げるカギになる。
伝統的な重厚長大企業・K社で、技術部マネジャーのNさんが、就任したばかりの社長を説得して、改革が始まった。Nさんは、実は前社長時代にも経営陣に改革を訴えていた。その時は社長に賛同してもらえず、あえなく失敗。それをきっかけに、Nさんは守旧派の役員たちに「生意気な要注意人物」としてにらまれた。同期や後輩が事業所長に昇進していく中で、K社では窓際ポジションの技術部品質保証担当マネジャーとして、塩漬けにされていた。いわゆる「見せしめ人事」だ。
普通、サラリーマンだったら、自分の将来を考えてここで諦めるだろう。しかし、Nさんは違っていた。Nさんのモットーは、自分自身が「変わり続ける」こと。Nさんは、今度就任する社長が親会社で部門の改革を陣頭指揮していたことを聞きつけ、チャンスが到来したことを知った。そこで、新社長を説得して改革を立ち上げる作戦を練るために、以前から交流があった筆者を訪ねて来た。
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