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協和発酵工業の「教えない教育」が
眠れる能力を目覚めさせた

2008年6月6日(金)

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 「眠れる人材」は、社会や企業のそこここに隠れているだけではない。働く人の、「自分自身」の中にもいる。

 例えば、営業職として配属された人がいる。顧客先を訪問して懸命に自社製品の説明をしても、思うように受注につながらない。それどころか、顧客は説明を聞く時間すらなかなか取ってくれない。自分は営業に向いていないのだろうか。それとも、何か足りないスキルがあるだけなのか。何らかの手法によってそのスキルさえ身につけば、営業担当者としての能力が目覚め、花開くのだろうか…。

 社員教育の担当部門のマネジャーも思いは同じだろう。例えば、新入社員には一刻も早く基本的な業務スキルを身につけて一人前になってほしい。そのための教育は、現状のままでいいのだろうか。配属後はOJT(職業内訓練)任せで、「独り立ちまで3年」と言われている現状は果たして変えられないのか…。

新人教育の手法を大胆に転換

 そんな思いから出発して、教育手法を大胆に転換したのが協和発酵工業だ。医療関係者に対して医薬品の情報提供を行うMR(医薬情報担当者)を養成する新人教育を、3年前にガラッと変えた。さらには毎年、新手法に基づく教育の比重を増やし続けている。

 「同業他社さんも話を聞きに来られますが、なかなか同じようなやり方の導入に踏み切れないようです」と、医薬事業部門医薬営業本部の加藤隆・教育研修グループマネジャーは語る。その理由はいくつかある。1つは、この新しい教育手法に対して、教える側の意識がなかなか切り替えられないことだという。

 しかしもっと大きいのは、大胆に手法を変革してもその結果がすぐには分からないという点だろう。教育を受けた社員が現場に出てからの実績は、2年、3年経たないと分からない。数年前に受けた教育と現在の実績との因果関係を証明するのはさらに難しい。

 だが協和発酵には、ある「秘密兵器」があった。それがあったからこそ、初年度の導入教育の終了直後から「効果あり」と判定し、年を追うごとにカリキュラムを大胆に変え続けているのだ。

 この秘密兵器については後ほど説明するとして、まずは協和発酵のMR導入教育の大転換について紹介しよう。

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「協和発酵工業の「教えない教育」が
眠れる能力を目覚めさせた」の著者

秋山 知子

秋山 知子(あきやま・ともこ)

日経ビジネス副編集長

1986年日経BP社入社。日経コンピュータ、日経情報ストラテジー、日経アドバンテージ、リアルシンプル・ジャパンの編集を担当。2006年から現職

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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