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「デキル部下」「ダメ部下」の分かれ目

上司の良し悪しを客観的に判断できるか

  • 西山 昭彦

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2008年11月17日(月)

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 日本では、上司(リーダー)がどんな人であっても、常にその指示に従うような部下が「良い部下」と見られる傾向がある。しかし、「ハーバード・ビジネスレビュー」誌で、ハーバード大学講師のバーバラ・ケラーマン氏は、部下の分類をこう行っている。

 ケラーマン氏は、「優れた部下は、良い上司ならば応援するが、ダメな上司には抵抗する」と言う。そして「ダメな部下は、上司が良くても悪くても常に足を引っ張る」と言うのだ。

 ポイントは、部下自身が「会社への貢献」という視点でモノを見ている、ということである。自分の上司が「良い上司」か「ダメ上司」かを見極め、良い上司だと判断した場合のみ、強力なサポーターになるということだ。逆に、会社のためにならない仕事を押しつけたり、誤った方向に部下を導びこうとしたりするダメ上司には異を唱え、抵抗勢力になる。

 しかしこの分類は、「良い上司」「ダメ上司」の判断を、部下が客観的な視点から下せなければ意味を成さない。部下の個人的な主観から判断するようでは、前提が崩れてしまう。

 では、客観的立場から見た「良い上司」とは、どのような上司なのだろうか。

「良い上司」を見極める目を持て

 見極めのポイントは4つだ。1つ目は「部下の仕事をうまく促進しようとしてくれる上司」。先に紹介した「ブロック上司」とは、逆の働きをしてくれる上司だ。

 例えば頑張りすぎて仕事を抱えすぎてしまうなど、手際の悪い部下に対しては、不手際な部分を指摘して改善を促し、フォローする。いい提案をした時には、それが実現できるようにスピーディーに社内外での手続きをとる。仕事を円滑に進める配慮のできる「スムーサー上司」は、組織にとっても部下にとっても「良い上司」だ。

 2つ目は「高い目標づくりと、それを達成する過程での人間関係の融和に優れた上司」である。

 「年度目標」は、1年を通じて達成することが望ましい。しかし、目標づくりの段階で「これはきつすぎるだろう、無理だ」とハードルを下げすぎては、部下の成長も企業の発展も望めない。その一方で、高すぎる目標をなんとか達成させようと、周囲の人間関係も無視してまで実現を強いると、逆に成果は上がらなくなる。これはマネジメント理論に基づいた法則の1つだ。

 そこで、目標を決める段階では妥協せずに取り組み、それに向かって部署全体で頑張る姿勢をまず確立する。しかし目標が定まってからは、達成のために関係者同士を闘わせるのではなく、人間関係の融和を図るのだ。この方が結果的に成果を上げられる。それができる上司が、「良い上司」ということになる。

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