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現状維持に精いっぱいの「マンネリ店長」

「次の目標」与え、成長を実感させる

  • 菊入 みゆき

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2012年3月7日(水)

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 多店舗展開する小売りチェーンをはじめ全国に販売網を巡らせる企業では、「一国一城の主」である店長のモチベーションが業績に大きく関わる。やや古いデータとなるが、JTBモチベーションズが2010年10月に全国の小売店の店長300人に行った調査では、店長のモチベーションは一般の部長クラスよりも高かった。「仕事を任されている」という自律感が強く、店舗の責任者としてやる気と誇りを持っていることが分かった。

 一方でそれ以上の昇進を予想しない店長は8割近く、そもそも昇進への意欲がない店長も7割以上いるなど、将来のキャリアに対する意識は不透明だった。店長に到達してしまうと、その先は社内にポストが無かったり、店長自身もイメージを描けなかったりするケースが多い。

 これは小売りチェーンの店長だけでなく、拠点を持つ企業の営業所長や支店長にも共通する課題だ。拠点長を育成し、活躍し続けてもらうにはどのような施策が必要なのだろうか。インテリア雑貨店を経営するR社の取り組みを紹介したい。

ベテラン店長ほど低いモチベーション

 R社は全国の百貨店やスーパーマーケットに200近いインテリア雑貨店を出店、運営している。ここ数年業績は頭打ちで、対策が必要とされていた。出店計画や品揃えの見直し、運営コスト低減など一連の施策の1つに、店長の育成を掲げた。

 店長は30~40代が中心で、女性が7割近くを占める。モチベーションは全体的に低く、特に店長としての職歴が長いほど、マンネリ感が高い傾向があった。キャリアの次のステップが見えないまま何年間も同じ店舗を管理するうちに、目標を見失い、店舗運営にもスタッフの指導にも「現状を維持すればよい」という気持ちになっていたと思われる。

 そこでR社では「エース店長」というポジションを創設し、横並びだった店長の中に一段高いステータスを持ち込んだ。1年間の研修プログラムに参加した店長の中から、資格があると認められた人をエース店長に選ぶ。自店の運営に加え、商品や新店舗の開発、他店の店長の教育にも携われる。従来も力量のある店長は本部や他店から頼りにされ、仕事の幅が広がっていたが、これを制度化し、店長の「次」のステップと位置付けたわけだ。

 200人の店長の中から20人を選び、月に1度、計12回の集合研修を行うことにした。選抜基準は業績だけでなく、「スタッフの指導力があるか」「提出物などの締め切りをきちんと守っているか」といった店長としての資質を重視した。

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