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失敗は部下の権利だ

失敗を経験させない上司は部下の成長を阻害している

2013年3月15日(金)

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 前回「仕事を振る」と「仕事を任せる」の違いを説明できますか?とのテーマで、仕事を任せる時に、ジコチュー上司が陥りがちなワナについて解説しました。「振る」と「任せる」の違いは理解できましたか。3回目となる今回は仕事の失敗についての正しい認識と、優秀なプレイヤーだった上司が陥りがちな「自分のコピー」作りのワナについて解説します。この連載の筆者である小倉広さんも寄稿してくださった『課長塾~部下育成の流儀~』が発売になりました。“部下育成とチーム作りの要諦が分かる”1冊。こちらもご覧ください。

 本題に入る前に前回のエッセンス2とエッセンス3を簡単に振り返っておく。

エッセンス2「振る」と「任せる」の違いを知ろう。

 振ると任せるは180度違う。仕事を振っている上司を観察していると、自分の手元にある仕事から作業を切り出して、それを部下に与える、という手順を踏んでいるのが分かる。勘違いをしている上司が多いのだが、作業ばかりを与えても部下は少しも育たない。

 成長するには自分の判断が問われる、すなわち自己裁量と自己責任を伴う仕事が欠かせない。指示された作業ばかりをこなしていては、その部下はいつまでたっても成長しないのだ。 また、作業を切り出すというのは結局、上司の自己都合である。自分が楽になるために作業を切り出している場合がほとんどだからだ。部下は上司の意図をよく見抜く。上司の自己都合で振られた作業ばかりを振られて、やる気が出るわけがない。

 「振る上司」から「任せる上司」に変わるには、発想の起点を「上司」から「部下」へと180度転換することが大事。「この部下が成長するにはどのような能力や姿勢が足りないのか?」を考えるのである。

 部下の成長のために仕事を創り出す場合に重要なのが「インフォーマル(非公式)」という発想だ。仕事を創り出す際にいちいち人事部の承認や事業部長の決裁を取っていては面倒だし、時間がかかる。だからこそインフォーマルに仕事を創り出す。図1に例を挙げたので、ご参照されたい。

図1:インフォーマルに創り出した仕事の例
概 要
係りと委員 新入社員や若手の自発性を育てるために小さくても責任ある立場を経験させることが有効。朝礼委員、実績管理委員、資料管理委員など
社内教育講師 教えることを通じて主体性や責任感を育てる。同時にそれぞれの得意分野のノウハウを体系化し共有する風土と仕組みをつくりあげる。業務ノウハウ以外にPCノウハウなども有効
メンター、
メンティー制度
メンターとは優れた助言者、指導者、恩師のこと。メンティーとはメンターに相談する人。先輩と後輩でペアを組み定期的に助言をもらう制度をつくり運用する
会議進行役、書記役 会議の種類により、若手を進行役、書記役などに抜擢し責任を持たせる。すべてを上司が取り仕切ったままでは部下の主体性は育たない
プロジェクトリーダー、
リーダー
業務プロセスの改善や新規事業開発、新商品開発、制度設計などをプロジェクトで対応し、そのリーダー、メンバーに抜擢する。プロジェクト活動などを通じて人材を育成していく
ナンバー2 どんなに小さな組織であってもナンバー2を任命する。公式な肩書きは不要。インフォーマルにリーダー代理を任命し、役割を要望していくことで次世代リーダーを育てる

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「自分が潰れない、部下も潰さない 部下への仕事の任せ方」のバックナンバー

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「失敗は部下の権利だ」の著者

小倉広

小倉広(おぐら・ひろし)

組織人事コンサルタント

小倉広事務所代表取締役。組織人事コンサルタント、アドラー派の心理カウンセラー。大学卒業後、リクルート入社。ソースネクスト常務などを経て現職。対立を合意に導く「コンセンサスビルディング」の技術を確立。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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