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失敗から学ぶための質問は「Why」ではなく「How」

論文「『知的失敗』の戦略」と「『意図した失敗』のすすめ」を読む(1)

2013年8月13日(火)

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今回取り上げるのは――

リタ・マグレイス 「知的失敗」の戦略

(ハーバードビジネスレビュー2011年4月号、邦訳ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー、2011年7月号)

ポール・シューメーカー&ロバート・ガンサー 「意図した失敗」のすすめ

(ハーバードビジネスレビュー2006年6月号、邦訳ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー、2007年4月号)

 前回は、そろそろ「古典」の分野に入りかかったミンツバーグの論文でしたが、今回からは、もう少し新しい論文を中心に「組織学習」、特に「失敗から学ぶ」を取り上げていきます。

 野中郁次郎先生の「知識創造」「暗黙知、形式知」、あるいは畑村洋太郎先生の「失敗学」など、これまでも注目を浴び、研究も進んでいるテーマですし、また実務の世界でもいろいろな試みがされています。しかし、その割には「うちの会社は何回も同じ失敗をしている」とか「学習がない」といったコメントをよく聞きます。

 今回の原発問題を見ても、技術的な問題はともかく、危機管理の対応などいろいろやっていることはわかりますが「本当に失敗から学んだのか」という質問を海外の友人にされた時、正直言って答えられないという気がします。

 このコラムで取り上げるテーマはほぼすべてそうなのですが、今回も「組織学習」「失敗から学ぶ」という「古くて新しい問題」をもう一度しっかりと掘り下げてみたいと思います。

「失敗」から学んでいるか?

あなたの組織ではどれほど効果的に失敗から学んでいますか、1~10の尺度では何点ですかと経営幹部に尋ねると、おずおずと「2点、いや、3点ですかね」という答えが返ってくる。

経営幹部はミスを隠すか、最初から基本計画の一部であったかのようなふりをする。失敗は口にしてはならないこととなり、出世の妨げになるのを恐れるあまり、次第にリスクを取らなくなる。

 リタ・マグレイス(個人的にもよく知っていますので、あとはファーストネームで)の論文はまずこうはじまります。「失敗を恐れていてはイノベーションはない」。当たり前のように聞こえますが、実はリスクをとる会社、リスクを負うことを奨励する会社はアメリカであっても少ないのです。日本だけではありません(ちなみに、日本企業とアメリカ企業、日本企業と韓国企業を比較する議論をマスコミでよく見ます。国を超えた違いはもちろんあるのですが、むしろ同じ国の中でも企業によって違いはあり、そのほうがより大きいのではないかというのが、最近の国際経営研究の流れです)。

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「失敗から学ぶための質問は「Why」ではなく「How」」の著者

清水 勝彦

清水 勝彦(しみず・かつひこ)

慶應義塾大学大学院教授

東京大学法学部卒業。ダートマス大学エイモス・タックスクール経営学修士(MBA)、テキサスA&M大学経営学博士(Ph.D)。戦略系コンサルティング会社のコーポレィトディレクションを経て研究者に。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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