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第13回 日本人がグローバル人材になるための方法

マインドは「ドイツ人」の三菱ふそうの日本人社員

2013年10月8日(火)

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 私はこの9月から、仕事上少し役割が変わった。主にGMI(Global Management Institute)という組織に所属し、仕事の中心をリサーチ(調査研究)におくことになった。GMIは、私が6年間所属しているデロイトトーマツコンサルティングが社内に作った組織で、シンクタンクのようなリサーチを行う。

 そこで扱う最大のテーマは、日本企業のグローバル化を成功させるためには何が必要かを探究することである。私はそのテーマを、主に人材や組織の視点から追いかける。役割は変わったが、このテーマは、自分の問題意識の中心部分にずっとあったので、これを機会に、より鮮明にこのテーマを追いかけたい。

 このコラムで取り上げている「グローバル人材」は、企業のグローバル化で成功するために欠かせないポイントである。これまでもそういうポイントも意識しながら原稿を書いてきたが、今後はより問題意識をシャープにして、グローバル化において個人に求められるものやグローバル化で果たす個人の役割、あるいはグローバル化がもたらす個人への影響、といった話題を取り上げたい。

 その際、個人が置かれる環境にも注意を払いたい。環境の中でも、特に、それがいわゆる日本企業の場合、外資系企業の場合、外国企業を買収した日本の企業の場合、さらには、海外の拠点における場合などの差異にも留意したい。

部分的に外資化しつつある日本企業

 ここで、日本企業のグローバル化について少しだけ触れておくと、最近意識しているのは、主要日本企業が「部分的に外資化しつつある」という点である。部分的な外資化とは、一企業の中に、人材・戦略・意思決定・組織・人事制度など組織の原理的なレベルで、日系的な特徴を持つ部分と、外資的な特徴を持つ部分が並存し、混ざらずにまだら模様を形成している状態を指す。

 私はしばらく前から、日本的なマネジメントや組織運営を「緑」で象徴し、グローバルなマネジメントや組織運営を「青」で象徴している。が、この色分けを使って、部分的に外資化した日系企業のイメージを描くと、緑の部分と青の部分がまだら模様になっている。

 例えば、日本本社は緑。自前の出先で日本人幹部が経営しているアジア地域は薄い緑であるが、買収先は青。自前でも欧米地域は緑が少し混ざった青、といった状況にある。なお、以前にも触れたかもしれないが、緑と青の2色の選択は、中央大学教授の中島豊氏の比喩を借りている。

 輪をなして走る山手線の輪を「和」にかけて山手線の緑でもって日系企業を象徴。他方、同一プラットフォームの反対側で、通過も含め容赦なく「リニア」に動く京浜東北線の青で外資系を象徴する。東京に住んでいらっしゃる方には、2つの路線はなじみ深い。だから2線を見るたびにこの話を想起していただければ、という期待も込めている。

 それはともかく、今回は、こういうやや新たな問題意識でお話するグローバル人材論のトップバッターとして、1人の方を紹介したい。

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「第13回 日本人がグローバル人材になるための方法」の著者

キャメル山本

キャメル山本(きゃめる・やまもと)

デロイト ディレクター

外交官を経て、経営コンサルタントとして組織・人材のグローバル化を支援。BBT大学でリーダーシップを講義。2013年からグローバル人材育成の為のプログラムを開発・提供。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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